Корпоративный менеджмент и его особенности

 

 

1.6 Анализ российской  модели корпоративного менеджмента

 

 

Система корпоративного менеджмента в России находится на стадии формирования, она содержит элементы описанных выше моделей: и американской и европейской. При проведении приватизации в 1990-х гг. в России за основу была взята американская модель как наиболее развитая, предполагающая перераспределение собственности через фондовый рынок. Но когда первоначальный раздел собственности закончился доминированием банковского участия в промышленном секторе, и банки установили контроль, сочетающий акционерное  и кредитное финансирование, стало очевидно проявление черт европейской модели корпоративного менеджмента. При этом, при создании новых частных корпораций происходило злоупотребление инсайдеров и нарушались права акционеров. Кризис 1998 г., выразившийся в дефолте по государственным облигациям, и принятый в этом же году новый закон о банкротстве послужили толчком к началу нового передела собственности и появлению новых корпоративных конфликтов. Эти события привели к стремлению акционеров  максимально сконцентрировать собственность в своих руках и установить абсолютный корпоративный контроль. В свою очередь, это стало причиной того, что в российской модели не признается принцип разделения прав собственности и контроля. Собственники компании могут создавать свои советы директоров, не подчиняясь решениям общего собрания акционеров, а также управлять всеми процессами, включая оперативную деятельность. Для России характерна довольно специфичная форма собственности, так называемые партнерские компании. В основе их организации стоит команда из трех-семи человек, являющимися основными собственниками и связанных между собой неформальными связями [10]. Но в последнее время, политика крупнейших российских компаний стала меняться и развиваться в русле общемировых традиций.

Для данной модели характерна трехуровневая структура управления акционерным обществом, которая представлена на рисунке 1.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.8 – Органы управления обществом [13]

 

В основе российской модели корпоративного менеджмента лежит принцип свободы образования исполнительного органа общества. Это означает, что как общее собрание акционеров, так и совет директоров вправе образовывать исполнительный орган и досрочно прекращать его полномочия. Еще одной тенденцией данной модели корпоративного менеджмента является усиление роли государства, которое активно осуществляет предпринимательскую деятельность и контроль над большей долей корпоративного сектора [13].

До сих пор  на российском рынке сохраняется угроза недобросовестных корпоративных захватов, что послужило причиной низкого уровня информационной прозрачности компаний. Согласно данным исследователей только 28 российских компаний раскрыли более 50% возможного объема раскрытия информации, и только 42 российские компании (акции которых включены в котировальные листы А1 и А2 на бирже ММВБ) публикуют финансовую отчетность в стандартах IFRS и US GAA. Составлением финансовой отчетности по данным  стандартам, по оценкам экспертов, занимается около 400 российских компаний [11].

Так как российская модель корпоративного менеджмента находится еще в процессе формирования, что объясняется высокой степенью неопределенности внешней и внутренней среды корпорации, то невозможно четко сформулировать ее преимущества и недостатки. Поэтому выделим ключевые особенности данной модели, отмеченные международными экспертами на данный момент, в таблицу 1.6.

 

Таблица 1.6 – Анализ российской модели корпоративного менеджмента [12]

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Особенности	Значительная доля государства в капитале многих корпораций Завышение роли исполнительных органов Средний уровень информационной прозрачности Устойчивая тенденция к концентрации собственности и контроля

2 КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИКИ ПЕРЕХОДНОГО ТИПА

 

 

2.1 Оценка стратегического  менеджмента корпорации в условиях рынка

 

 

По мнению аналитиков, в настоящий момент в России механизм стратегического управления корпорацией находится на стадии становления. Можно считать, что российский рынок достиг того момента, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организации.

Стратегический менеджмент – это совокупность управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочные показатели функционирования корпорации. В нее входят сканирование среды (как внешней, так и внутренней), формулировка стратегии (стратегическое планирование), реализация стратегии, оценка и контроль [15, C.3].

Стратегия организации, это в свою очередь, совокупность главных целей организации и способов их достижения, которые представлены на рисунке 2.1. Она, как правило, разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но в ее реализации задействованы все уровни управления [14, C.8].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 – Определение стратегии организации [14]

По мнению авторов статьи «Об интеграции концепций контроллинга и управления знаниями в системе менеджмента корпорации» [16], главная задача современного стратегического менеджмента заключается в создании и развитии адекватной конфигурации капиталов с четкой ориентацией на рыночную ситуацию. В условиях экономики знаний большую роль играет интеллектуальный капитал компании, структура которого представлена в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – структура интеллектуального капитала [16]

СТРУКТУРА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА
Человеческий капитал	Человеческий капитал рассматривается как компетенция и способности персонала компании. Эта часть интеллектуального капитала не является собственностью компании.
Структурный капитал	Та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, организационная структура.
Клиентский капитал	Представляет собой ценность, заключенную в отношениях с клиентами.

 

Интеллектуальный капитал является залогом стратегического успеха корпорации, поэтому необходимо, чтобы руководители корпорации тщательно подходили к решению этого вопроса.

Существует множество разнообразных общих стратегий корпорации, но можно выделить три самых основных: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения.

Стратегия стабильности заключается в том, чтобы действовать в существующих направлениях деятельности корпорации и сохранять конкурентную позицию на рынке. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана, в первую очередь, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, а также с использованием операционного маркетинга в части защитной политики ценообразования, укрепления сбытовой сети, усиления мер по стимулированию сбыта и т.д.

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышение эффективности операционного маркетинга.

Организация рынка – это воздействие на уровень экономической эффективности определенного сектора.

Стратегия роста – превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т.д.

Стратегия сокращения, по своей сути стратегия отступления, которая предусматривает установление уровня целей корпорацией ниже достигнутых в прошлом. К такой стратегии прибегают лишь тогда, когда показатели деятельности фирмы ухудшаются, при экономическом распаде или просто при выживании корпорации [14, C. 82].

Процесса оценки и контроля ведется осуществляется менеджерами, они ведут мониторинг деятельности и результатов, благодаря чему, фактические результаты могут сравниваться с теми, которые корпорация хотела достичь. Этот процесс представлен на рисунке 2.2 как модель обратной связи, состоящая из пяти шагов [15, C. 250].

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Процесс оценки и контроля [15]

При оценке значимости стратегического менеджмента в корпорации можно сделать вывод, что он играет существенную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Определено, что в настоящий момент в России механизм стратегического управления корпорацией находится на стадии становления. Главной задачей стратегического менеджмента на сегодня является развитие интеллектуального капитала.

 

 

2.2 Специфика формирования  корпоративных отношений

 

 

Процесс становления современных форм корпорации в России происходил в период приватизации государственной собственности. В результате приватизации были образованы нынешних российских ОАО, которые воспроизводят всей промышленной продукции.

На первом этапе приватизации можно выделить такую основную черту корпоративного менеджмента как преобладание менеджеров в структуре собственников корпорации. По причине распыленности акционерного капитала, менеджеры получили огромные властные полномочия, сравнимые с полномочиями собственника. Но помимо распыленности акционерного капитала, этому способствовало также слабое участие инвестиционных фондов, других финансовых инвесторов и государства в управлении корпорацией, скупка менеджерами акций работников предприятий для концентрации собственного пакета акций [9, C.24].

Изначально, в российской модели переходной экономики возлагались большие надежды на рынок корпоративных ценных бумаг как эффективного механизма контроля корпоративных отношений. Начиная с 1997 года роль финансового рынка возросла: увеличились объемы торговли ценными бумагами, расширился круг ликвидных акций, выросли их курсы. Но, несмотря на положительные тенденции развития российского рынка ценных бумаг, уже осенью 1997 года началось падение курсов акций и ликвидности РЦБ, закончившееся падением РЦБ в августе 1998 г [17, C.76].Это объясняется несколькими факторами:

• Финансовый кризис в экономике, повысивший опасность ухудшения финансового положения и снижение прибыльности российских корпораций;
• Дефолт по государственным договорным бумагам подорвал доверие внутренних и внешних инвесторов;
• Опасность принудительного банкротства крупных российских корпораций в связи с задолжностью по налогам в федеральный бюджет.

Итак, можно сделать вывод, что, вследствие кризиса падения курса акций и ликвидности рынка ценных бумаг, фондовый рынок играет незначительную роль в системе российского корпоративного менеджмента.

В современных условиях хозяйствования в России в системе корпоративного менеджмента важную роль играет институт банкротства. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 года определяет несостоятельность как: «признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей». Этот закон был впервые принят в 1998 году и послужил основой для активизации данного института. Но хоть он и играет значительную роль в системе корпоративного менеджмента, из-за отсутствия цивилизованного механизма осуществления процедуры банкротства, данный инструмент используется не только как механизм контроля за эффективной работой менеджмента корпорации, но и как средство передела собственности в российской экономике.

Другим институтом контроля над деятельностью менеджмента является институт Совета директоров корпорации. Это характерно для стран с переходной экономикой, а также при отсутствии эффективно действующих внешних механизмов корпоративного управления. Как правило, в Совет директоров входят как внешние независимые директора, так и менеджеры АО, что позволяет менеджерам навязывать свои точку зрения внешним директорам при совместном обсуждении вопросов, находящихся в компетенции Совета директоров. Плюс такой системы, принятой в российской практике, является законодательное закрепление большинства независимых директоров в составе Совета и запрет на совмещение генеральным директором корпорации также должности председателя Совета директоров [5].

Итак, проанализировав процесс формирования корпоративных отношений, мы можем сформулировать следующие рекомендации для дальнейшего становления корпоративного менеджмента в России: усилить участие независимых директоров, увеличить уровень раскрытия информации, обеспечить защиту минотариев, улучшить систему подотчетности менеджеров совету директоров или общему собранию акционеров.

 

 

2.3 Инновационная политика  корпоративного предпринимательства

 

 

Инновационная деятельность корпорации основывается на разработке и осуществлении инновационной стратегии и инновационной политики. Для того, чтобы лучше понять сущность инновационной политики, дадим определения инновационной деятельности и стратегии.

Инновационная деятельность – это деятельность, которая основывается на создании и реализации новаций и целью которой является расширение ассортимента и повышение качества продукции, совершенствование технологии и организация производства [3, C.484].

Итак, инновационная политика корпорации представляет собой определение целей инновационной стратегии и создание  механизма поддержки значимых программ и проектов корпорации.

Для разработки инновационной политики могут быть использованы два подхода, представленные на рисунке 2.3.

 

 

 

 

 

Рисунок 2.3 – Подходы к разработке инновационной политики [20]

 

 

Целью инновационной политики корпоративного предпринимательства является создание условий для эффективной деятельности корпорации на основе повышения ее конкурентоспособности и конкурентоспособности продукции [20, C. 45].

Для того, чтобы инновационная политика была наиболее эффективна, при ее проведении должны учитываться принципы, представленные в таблице 2.2

 

Таблица 2.2 – Принципы эффективности инновационной политики [21]

Наименование	Сущность
Целенаправленность	Ориентация на достижение стратегических и тактических целей корпорации
Приоритетность	Выбор важнейших направлений деятельности в настоящее время с учетом возможностей предприятия
Альтернативность	Разработка различных вариантов проектных решений и выбор наилучшего из них
Комплексность	Охват инновациями смежных сфер деятельности
Обоснованность	Обоснование научно-технического, социального, экологического, экономического эффектов с учетом факторов внешней среды
Адаптивность	Корректировка плана проведения инновационной политики и отдельных проектов в связи с изменением факторов внешней среды