Культура организации и организационная культура в менеджменте

· сотрудники должны получать признание, в котором они  нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль  руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия".

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем  согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство  должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная  ответственность. "Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность". Достижение этой цели предполагает следующее:

· улучшение  окружающей Среды, в которой живем;

· присутствие  данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

· строительство  объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться  общность;

· сотрудники предприятии, как и вся общность, должны работать в группах, церквях, школах, городских  и благотворительных учреждения.

 

 

               1.2. Организационная культура: виды, факторы

Организационную культуру можно разделить на культуру власти, роли, задачи и личности.

Культура  власти:  основываются на личность руководителя и его ближайшего окружения в достижение результатов при такой культуре более значительно чем средство достижения. Степень влияния определенного работника на организацию определяется  близостью к руководителю.  В отношении сотрудника такая организация не является  дружелюбной она построена на конкуренции и жесткой  системы контроля. Эффективно работает в такой организации тот кто ориентирован на решение.

Основные проблемы: сложность контроля при расширении организации, большая текучесть  кадров.

Культура  роли: она основана на строгой специализации подразделения в таких организациях высока степень формализации контроля осуществляется на основе проведенных инструкций для выполнения определенной работы назначается сотрудник и его квалификация оценивается с точки зрения роли. Эффективность такой организации определяется разнообразностью распределения ролей, а не потенциалом персонала, в такой культуре чувствуют себя комфортно люди которые ценят стабильность  и защищенность.

Культура  задачи: ориентируется на персонал и выполнения им работы, большой упор на объединения цели сотрудников и организации. В таких организациях результативность команды ценится выше чем результативность отдельного работника, а профисионализм выcшем чем занимаемое положения.  Влияния на деятельность организации значительно шире. Основной контроль в таких организациях сосредоточен на высшем уровне такая культура гарантирует высокую ступень автономии, коллективизм, хорошее взаимоотношении основанные на признание способностей.

Недостатки: 1 Сложность  уровней при работе объема работ.

                      2 Ухудшение результативности и  морального состояния рабочих  при дефиците ресурсов.

Культура  личности: подразумевает что организация существует для того что бы способствовать развитию людей и достижению собственных целей,  условно заключаемый контракт между руководителем и работников подразумевает что подчиненный может покинуть организацию у которой организации нет прав избавится от работника. Работник делает то что умеет делать очень хорошо  и организация прислушивается к его мнению. В действительности такой организации почти не существует.

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются:

- история создания  организации и форма собственности;

- размер;

- технология;

- внешнее окружение;

- персонал.

История создания организации и форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер и культура роли становится преобладающей.

Внешнее окружение если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней Среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для  этого больше всего подходит культура власти.

Людям, плохопереносящим неопределенность и нуждающимся в стабильности больше подходит культура роли. Для людей испытывающих потребность в самоутверждении подходит культура власти и культура задач: таланты личности будут быстрее замечены и оценены в нормах власти и задач.

 

 

 

1.3.Характеристика поведения руководителей в организационной культуре управления

Ведущими проявлениями поведения руководителя является:

1. Элементы  ситуации, на которые обращают  внимание и которые контролируют  руководители.

То, на то, что  руководитель обращает внимание, и что он комментирует,  очень важно для формирование организационной культуры. Систематическое обращения внимания на что-либо  является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в  одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этод метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу.

2. Способы  реагирования руководителем на  инциденты.

В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два  варианта: сокращении части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения организационной культуры, ценящей своих сотрудников. Нечто подробное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом "потуже затянуть пояса". До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном  фольклоре.

3. Способы  обучения и консультирования  с подчиненными, принятые у руководителей.

Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали.

4. Критерии  для поощрений и должностного  роста.

Поощрения могут  быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудников привилегий может иметь огромное значения для  формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы считают именно систему поощрений и наказаний самой важной и формировании организационной культуры.

5. Критерии  подбора, найма, продвижения и  увольнения из организации.

Имеющиеся у  руководителей представления о  критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов.

6. Участие  в церемониях.

Мера участия  руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным  субъективно ранжировать эти  мероприятия по степени важности. Этот инструмент легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Туристическая  фирма "Байкалия"

2.1. Характеристика  тур фирмы "Байкалия"

Туристическая фирма "Байкалия" была основана 17 мая 2001 года. Деятельность фирмы осуществляется на основе лицензии на турагенскую  деятельность также фирма получила туроператорскую лицензию. Благодаря этому тур фирма "Байкалия"  смогла реализовать себя на рынке услуг. Тур фирма "Байкалия"  уделяет большое внимание реализации сойиально значимых проэктов, направленных на создание новых рабочих мест в индустрии туризма, развитие экологического сознания общественности, в том числе и местных жителей, к сохранению оздоровлению окружающей среды. Проекты компании ориентированны также на укрепление корпоративных и межрегиональных связей, способствующих развитию индустрии туризма в Байкальском регионе. Сегодня приоритетами компании является внутренний ивыезной туризм.

Внутренний  тупизм:

- организация  индивидуальных и групповых туров  в Байкальском регионе.

- организация  отдыха и лечения на курортах  в санаториях России.

Выездной туризм:

- разработка  и реализация новых предложений  в области делового туризма.

- организация  туров по Европе и Юго-Восточной  Азии.

- организация  отдыха и лечения на курортах  и санаториях Китая.

В 2003 году был  предложен проэкт "Новая занятость" (проведение межрегеональной студенческой Конференции "Туризм, Байкал". Цель проэкта: содействие развитию предпринимательской и управленческой активности молодежи, ориентированной на развитие индустрии туризма в Байкальском регионе.

 

 

2.2. Структура и функции туристской фирмы "Байкалия"

В каждой фирме  существует своя структура. Структура  охватывает все подразделения фирмы  тем самым помогает быстро и эффективно узнать внутреннею среду фирмы. В  турфирме "Байкалия" существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет наибольший штат сотрудников. Эта структура является оптимальным вариантом для организации.

Генеральный директор: контролирует все дела фирмы, следит за подбором квалифицированного персонала, заключает перспективные договора на будущее фирмы.

Заместитель директора: замещает директора фирмы, во время отсутствия директора он выполняет его функции, следит за работой персонала, менеджера, туроператоров и турагентов.

Начальник отдела кадров: следит за работой персонала.

Отдел кадров: следит за подбором квалифицированного  персонала.

Менеджер  по персоналу: набирает на предприятия персонал.

Начальник охраны: следит за работой персонала.

Отдел охраны: следит за порядком.

Главный бухгалтер: организует финансовый учет, учет имущества, следит за денежными средствами фирмы.

Туроператоры: разрабатывают туристические путевки для туристов на любой территории.

Турагент: реализуют туры созданные туроператами.

Менеджер  по рекламе: рекламирует услуги фирмы, разрабатывает планы рекламных мероприятий с целью продвинуть свою фирму на рынке сбыта.

Администратор: следит за выполненной работой, приема на рабочее место, осуществляет систематическое обучения персонала.

Секретарь: ведет делопроизводство, отвечает на производственные вопросы.