Лекции по "Менеджменту"

МЕНЕДЖМЕНТ. Р.Л. ДАФТ

Мотивационная теория подкрепления  Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.    СРЕДСТВА ПОДКРЕПЛЕНИЯ  Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Раз-личные типы подкреплений представлены на рис. 2.    Источник: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach, Glenview,   Ill.: Scott, Foresman, 1986, 109.  Рис. 2. Изменение поведения посредством подкрепления
ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого  поведения сотрудников (похвала  за своевременное прибытие на рабочее  место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.  ОТКАЗ ОТ НРАВОУЧЕНИЙ. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).  НАКАЗАНИЕ. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.  УГАСАНИЕ. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.  Использование положений теории подкрепления позволяет некоторым менеджерам добиться положительных результатов. Джек Уэлч, председатель совета директоров General Electric, всегда делал упор на необходимость подкрепления. Его путь на вершины организационной иерархии начинался с должности менеджера по закупкам, и Дж. Уэлч требовал, чтобы его подчиненные обязательно сообщали о том, если им удавалось «выбить» из поставщиков скидки. В этом случае Дж. Уэлч бросал все свои дела и обязательно связывался с подчиненным, чтобы сказать: «Отличные новости! Такого и я не смог бы добиться!» Возможно, именно эффективное использование позитивного подкрепления и сильная мотивация подчиненных способствовали тому, что Дж. Уэлч всегда пользовался огромным уважением у своих подчиненных.  ГРАФИКИ ПОДКРЕПЛЕНИЯ  В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.  ПОСТОЯННОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.  ЧАСТИЧНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.    Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.  Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.  Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.  Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).  Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в табл. 1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).   Таблица 1. Примеры графиков подкрепления
График подкрепления	Природа подкрепления	Влияние на поведение при  подкреплении	Влияние на поведение при  отказе от подкрепления	Пример
Постоянное	Поощрение после каждого  проявления желаемого поведения	Быстрое обучение новому поведению	Быстрое угасание	Похвала
С фиксированным интервалом	Поощрение через определенные промежутки времени	Среднее и нерегулярное поведение	Быстрое угасание	Еженедельная оплата
С фиксированным уровнем	Поощрение после получения  определенного результата	Быстро приводит к очень  эффективному и стабильному поведению	Быстрое угасание	Сдельная оплата труда
С переменным интервалом	Поощрение через разные промежутки времени	Умеренно эффективное  и стабильное поведение	Медленное угасание	Оценка деятельности и  вознаграждение через случайные  промежутки времени
С переменным уровнем	Поощрение после достижения различных положительных результатов	Очень эффективное поведение	Медленное угасание	Бонусы продавцам, привязанные  к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

Один из примеров успешно использующих теорию подкрепления небольших компаний — деятельность Parsons Pine Products. 
 
ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ В PARSONS PINE PRODUCTS 
В Parsons Pine Products работают всего 75 человек, но компания является крупнейшим в мире производителем планок для жалюзи. Для мотивации и поощрения работников менеджеры фирмы разработали специальные графики позитивного подкрепления, включающие в себя следующие моменты. 
1. Премия за безопасность. Работник, в течение месяца не попадавший в происшествия, приведшие к потере рабочего времени, получает премию в размере четырех почасовых ставок оплаты труда. 
2. Ретро-премия. Если в связи с отсутствием инцидентов с рабочими компании удалось сэкономить определенные денежные средства, вся сумма направляется на премирование сотрудников. 
3. Премия за прилежность. Отсутствие прогулов и опозданий в течение месяца вознаграждается премией в размере восьми почасовых ставок. 
4. Премия из прибыли. 4 % прибыли компании после уплаты налогов направляются в распределяемый между работниками премиальный фонд. 
Данный план подкрепления правильного поведения оказался крайне эффективным. Когда-то число несчастных случаев в Parsons Pine Products превышало средние по штату показатели на 86 %; сегодня оно на 32 % ниже. Показатели текучести кадров и опозданий на работу минимальны, а прогулов не бывает вовсе. Успеху плана способствует и то, что график подкрепления выдерживается строжайшим образом, безо всяких исключений. Владелец компании Джеймс Парсонс говорит: «Как-то раз мне позвонила женщина и сказала, что на ее машину упало дерево и она не сможет вовремя быть на работе. Она просила меня сделать для нее исключение. Но если бы я выполнил ее просьбу, я должен был бы поступать так и впредь». 
Программы подкрепления прекрасно работают и в таких компаниях, как Campbell Soup, Emery Air Freight, Michigan Belt и General Electric. Менеджмент четко определяет и честно, не ущемляя ничьих прав, распределяет заслуженное сотрудниками за выполнение рабочих заданий вознаграждение. Кроме того, менеджеры прекрасно понимают, что если заслуги работников будут оставлены без внимания, воздействие на их поведение будет не менее сильным, но со знаком «минус».

 

Глава 1

Основы организационного поведения

 

Будь самим собой со всеми, кого ты встречаешь, но проявляй при этом самое лучшее, что в тебе есть.

С. Голдвин

1.1. Понятие и направления  развития организационного поведения

 

Современные изменения в  окружающей среде, интернационализация  экономики, внедрение второго поколения  информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели  к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании  первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной  деятельности.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным  кодексом поведения. В XX в. работодатель заключал с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая  исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип  организационного контракта, имеющий  характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать  до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со стороны  работника и создания условий  для этого творчества со стороны  организации. В результате меняются отношения внутри организации, в  них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения  и работника, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальным разработку современных подходов преподавания ОП при подготовке специалистов к  работе в изменяющихся условиях.

ОП как учебная дисциплина представляет собой сложную область  знаний, исследующую различные явления  и процессы, охватывающие большой  объем специфических терминов и  понятий, связанных со многими общественными  и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины. Поведение индивидов  существенно определяется целью  и задачами, которые ставит перед  собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность.

Несмотря на усложнение проблем  на всех уровнях анализа – личностном, групповом и организационном, – сохраняется и будет развиваться в дальнейшем ориентация ОП на его практическое использование в управлении компаниями. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управлении людьми позволит организации достигать своих целей с максимальной пользой.

Осознание того, что люди – ценнейший ресурс организации, приводит к изменению поведенческих  парадигм, к гуманистической ориентации ОП, его социальной направленности. Поведение организации становится все более направленным в сторону социальной справедливости в отношении работников, соблюдения баланса интересов работников и компании, социальной отзывчивости и ответственности перед обществом.

Сущность ОП заключается  в систематическом, научном анализе  поведения индивидов, групп, организаций  с целью понять, предсказать и  усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации  с учетом воздействия внешней  среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для  достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности  ее деятельности. ОП представляет собой  мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В  свою очередь, ОП представляет собой  основу для изучения целого комплекса  управленческих дисциплин. ОП имеет  четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость  к новому, реакция на окружающую среду.

Итак, ОП:

• мультидисциплина;

• ориентирована на личность в организации;

• сфокусирована на результативности;

• учитывает воздействие внешней среды.

Предметом ОП выступает взаимосвязь системы управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды.

При этом исследуются виды отношений:

• кооперации;

• власти и управления;

• собственности;

• непроизводственные.

Методы исследования ОП:

• опросы – интервью, анкетирование, тестирование – измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным климатом коллектива, интервью могут проводиться и по телефону;

• сбор фиксированной информации – изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации, корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

• наблюдения – изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры;

• эксперименты – проведение лабораторных или естественных экспериментов;

• использование Интернета.

Проводимые в настоящее  время исследования в сети Интернет относятся к широкому кругу вопросов и областей, являются когнитивно ориентированными, т. е. касаются преимущественно познавательных процессов в различных сферах деятельности, в том числе и  в ОП. Исследование ОП через Интернет имеет ряд преимуществ [2]:

1) экономия ресурсов при проведении обследования: времени, средств и др. ресурсов;

2) возможность обеспечить  бо льшую точность за счет привлечения большего числа испытуемых;

3) легкость изменения методического  инструментария на этапе разработки  и апробации;

4) снижение влияния экспериментатора;

5) использование дополнительного  программного контроля при выполнении  заданий.

Однако эти преимущества сочетаются с определенными сложностями, особенно для ОП. Так, например, появляется полная анонимность пользователя, что может привести к снижению контроля за поведением испытуемого, искажению информации об отвечающем.

В целях снижения искажения  данных используются следующие процедуры: одновременное проведение сравнений  данных, полученных через сеть, с  данными, полученными традиционным путем, а также с теоретическими представлениями.

Однако при проведении Интернет-исследований возможны искажения и ошибки:

• для участия в Интернет-исследованиях у испытуемых должна быть большая мотивация;

 

Интересный опыт

Всенародное радио «Шансон», как  оно себя называет, проводит опрос  слушателей в определении лучших песен и исполнителей по различным  жанровым разделам. При завершении голосования полученные результаты обсуждаются в прямом эфире. На сайте  радиостанции помещается анкета, которую  просят заполнить, а ответы прислать по электронной почте в редакцию. Вопросы построены достаточно просто: предлагается назвать исполнителей, которые достойны быть названы первыми в наиболее популярных рубриках радиостанции, а также указать свои данные (по желанию отвечающего). Чтобы заинтересовать слушателей принять участие в голосовании, радиостанция предлагает первой 1000 человек, приславшим ответы, получить диски с автографами исполнителей песен¹.

 

• неэффективна прямая рассылка приглашения принять участие  в исследовании по электронной почте, так как оно может быть воспринято как спам;

• прежде чем рассылать  приглашение об участии в исследовании, необходимо взвесить, как оно будет  оценено и воспринято пользователями.

В качестве примера исследования, проводимого через Интернет с  использованием и традиционных средств, приведем опрос слушателей, который  достаточно регулярно проводит радио  «Шансон». Перед опубликованием анкеты было сделано сообщение по радио  для слушателей о начале такого голосования.

ОП как новая научная  дисциплина начала развиваться в 50-е  гг. XX в. Термин «ОП» возник, когда произошло  объединение нескольких направлений  научных дисциплин, занимающихся изучением  процессов, происходящих в организации, между организациями, между внутренней и внешней средой. Таким образом, ОП вобрало в себя такие дисциплины, как производственный инжиниринг, социология труда, социальная психология, исследование бизнеса, теория управления и право.