Лекции по "Менеджменту"

 

Где разместить производство.

 

Не менее важным стратегическим решением является определение места, где будет располагаться производство.

Практика показывает, что в зависимости от расположения производства только транспортные расходы фирмы могут составлять до 25% от продажной цены товара. Следовательно, грамотное решение вопроса о месторасположении может существенно сократить общие производственные затраты и заметно повысить эффективность производства.

Тактические решения

 

 Кроме стратегических решений  менеджеры постоянно связаны  с принятием тактических решений.  В чем разница между этими  видами решений? Стратегические  решения связаны с реализацией долгосрочных планов или причастны к долгосрочным проектам. Тактические решения оказывают воздействие на развитие компании в короткий промежуток времени, как правило, в период до года. Задачи, которые требуют стратегических и тактических решений, можно сгруппировать следующим образом (табл. 1.2):

 

 

Таблица 1.2

Задачи управления

 

Задачи стратегического плана	Задачи тактического плана
Определение товаров и услуг, с  которыми фирма выходит на рынок, их качество и дизайн	Управление запасами
Выбор технологии производства, использования человеческих ресурсов	Календарное планирование производства
Определения место нахождения компании и размещения производственных мощностей	Управление качеством производимых товаров и услуг
Материально – техническое снабжение, проблемы «купить или делать самим»	Надежность работы оборудования, его  техническое обслуживание  и ремонт

 

 

Само собой разумеется, что задачи стратегического и тактического плана взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, решение известной японской фирмы «Тошиба» выйти на рынок с новым видеокомпактдиском потребовало коренной перестройки технологии производства, серьезной переподготовки персонала, внесения изменений в глобальном размещении производственных мощностей и материально -техническом снабжении всего международного производственного комплекса.

Вне меньшей степени взаимосвязаны  стратегические и тактические задачи. Возьмем, например, авиакомпанию. Каникулы в школах и университетах, национальные праздники, сезон массовых отпусков и даже дни недели, в которые предпочитают летать деловые люди, - все это учитывается при составлении календарного графика полетов. Следовательно, стратегия авиакомпании в ее борьбе с конкурентами теснейшим образом связана с решение такой тактической задачи, как «календарное планирование производства».

 

 

ЛЕКЦИЯ 4

ЗАЧЕМ НУЖЕН ПРОГНОЗ

 

Очень часто, как было отмечено выше, менеджеры вынуждены  принимать решения в условиях неопределенности. Решение об увеличении запасов принимаются ими без  точных данных о будущих продажах, оборудование закупается, не смотря на отсутствие определенности о размерах спроса и т.п.

Отсутствие точных данных о том, что произойдет в будущем  порождает необходимость в знаниях  о предстоящем развитии событий.

 

Предсказание  будущих событий на основе имеющейся  информации есть прогнозирование.

 

Виды прогнозов

 

Обычно прогнозы составляются на определенный период времени. В связи  с этим они бывают кратко - , средне – и долгосрочными. Первые охватывают, как правило, период до 3 – 6 месяцев и полезны для календарного планирования, составление плана закупок, предсказание сезонных уровней производства и занятости. Вторые – от полугода до 3 лет и используются для планирования продаж, составления бюджета. Третьи – на срок более 3 лет и помогают при планировании инвестиций, размещении производственных мощностей, финансировании научных исследований и разработок.

При решении проблем  управления менеджеры пользуются тремя  видами прогнозов – общеэкономическим, технологическим и прогнозом  рынка. Экономический прогноз предсказывает условия, в которых будет развиваться хозяйство. Он используется частными и государственными предприятиями для предсказания уровней инфляции и безработицы, темпов роста экономики, прибыли, размеров частного жилищного строительства и других экономических индикаторов. Общеэкономические прогнозы позволяют менеджерам точнее спланировать развитие экономики конкретных предприятий.

Технологический прогноз имеет отношение к темпам технологического процесса. Такого рода прогнозы играет ключевую роль при планировании развития наукоемких и высокотехнологичных отраслей, например, ядерной энергетики, авиакосмической промышленности или нефтехимии. Сегодня мы не можем себе представить планирование инвестиций в строительство мощностей по производству электронно-вычислительной техники без технологического прогноза в этой стремительно развивающейся области экономики.

Прогноз рынка есть основа для построения динамики будущих продаж. Прогнозирование продаж в свою очередь, приводит в движение всю систему экономических показателей предприятия – объемы производства, издержки, прибыль, инвестиции, количество занятых, закупки сырья и комплектующих и т.п.

 

 ЛЕКЦИЯ 5

 

  МЕНЕДЖЕР  – КАКОЙ ОН

 

Менеджеры разного уровня и разных организаций обязаны  обладать некоторыми общими качествами. Так, результативность руководителя любого ранга находится в зависимости от следующих факторов:

• опыт работы в качестве руководителя;
• соответствующее образование;
• личные качества;
• умение эффективно взаимодействовать с людьми.

Ясно, что опыт – это  лишь одна часть успеха, обучение –  вторая его часть, которая закрепляет полезные знания и создает базу для  дальнейшего развития. Однако для руководителя важно учитывать необходимость двойной подготовки: во первых, это получение им специальных профессиональных знаний, умений и навыков; во вторых, подготовка в области взаимодействия с другими людьми.

Что касается личных качеств, то управленческая деятельность относится  к группе профессий, в которой  они играют решающую роль. Поэтому  для руководящей деятельности осуществляется набор по значимым личностным характеристикам. Управление предполагает:

• социальную ответственность перед коллективом и обществом;
• умение идти на риск;
• способность решать нестандартные задачи, разрешать межличностные и производственные конфликты.

Ученые выявили ряд  качеств, отличающих эффективного руководителя от неэффективного. Этих качеств много, поскольку достаточно разнообразна деятельность и те профессиональные задачи, с которыми сталкиваются различные  руководители. Например, для военного командира нужен один набор качеств, а для руководителя научного коллектива – совсем другой. Поэтому иногда легче сказать, каким не должен быть руководитель.

 

Каким не должен быть руководитель

 

Наиболее распространенными  показаниями к руководящей деятельности являются такие свойства личности, как:

• агрессивность;
• пониженный самоконтроль;
• индивидуализм и корыстолюбие;
• непомерное тщеславие и властолюбие;
• чрезмерно завышенный или заниженный уровень собственного достоинства, большая неуверенность в себе;
• завышенные притязания.

 

Целый ряд исследований показывает, что лиц с подобными  чертами характера нельзя допускать  к руководящей деятельности. Однозначно можно утверждать также, что эффективность деятельности руководителя будет падать в случае чрезмерной выраженности у него какого – то одного качества в ущерб другим (даже если это качество само по себе и ценное), например интеллект в ущерб общительности и уверенности в себе или высокий самоконтроль в ущерб гибкости поведения и свободному самовыражению.

С другой стороны, отсутствие или «недоразвитие» любого из важных качеств руководителя поражает, как  правило, тяжелые последствия для  организации или отрасли, а порой  – для всей национальной экономики. Так, например, в1996 г. недальновидность, не умение многих руководителей российских коммерческих банков оценить реальную обстановку на денежном рынке (падение уровня инфляции относительную стабилизацию валютного курса) привели к серии банкротства и создали угрозу кризиса всей банковской системы.

 Для выявления тех черт, которые должны иметь все руководители, претендующие на роль лидера коллектива, проводились многочисленные исследования.

 

Каким должен быть руководитель

 

Результаты этих работ  показали крайне противоречивую картину  «черт лидера».

Тем не менее наиболее часто встречались следующие:

1. Интеллект. Он должен быть достаточно высокий, но не на уровне гениальности. Особо важной является способность к решению сложных и абстрактных проблем.  
2. Инициатива. Она предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость.
3. Уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний.
4. Способность широко мыслить, воспринимать ситуацию в более широком контексте, подниматься над частностями.

 

Однако следует иметь в виду, что практика значительно богаче этих исследований и наличие данных черт еще не превращает человека в лидера, а их отсутствие не всегда свидетельствует о его бездарности. Но не только от собственно личностных свойств зависит эффективность работы руководителя, но и от других факторов, в частности и от умения взаимодействовать с людьми

 

 

Как работать с людьми

 

Можно сказать, что профессиональные и деловые качества руководителя – это лишь потенциальная возможность  его эффективной деятельности. Их реализация определяется тем, в какой степени ему удается решить задачи своего взаимодействия с людьми. Их реализация определяется тем, в какой степени ему удается решить задачи своего взаимодействия с людьми. Главная ошибка многих руководителей, работающих с подчиненными, состоит в том, что они ориентируются только на «дело» и забывают о человеке, с которыми общаются, - его состоянии, чувствах мотивах, личностных особенностях. Между тем игнорирование интересов партнера, собеседника - одна из причин развития разрушительных (деструктивных) конфликтов.

Одна из основных задач, которую приходиться решать руководителям  в своих коллективах, - создание условий  проявления активности, инициативы, творчества людей, формирования благоприятной  атмосферы, психологического климата в коллективе. Это предполагает наличие следующих умений:

• слушать своего партнера;
• правильно его оценивать;
• адекватно воспринимать и интерпретировать поведение партнера;
• осознавать цели взаимодействия и принимать соответствующие решения, грамотно аргументировать свою позицию;
• уметь снимать напряжение;
• разрешать конфликты в коллективе.

 

Разрешение  конфликтных ситуаций

 

Столкновение различных  точек зрения, интересов, убеждений, установок, мотивов людей приводит к возникновению и развитию конфликта.

 

• Конфликт – это столкновение противоположных направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов.

 

Долгое время конфликты  представлялись как ненормальные и  неестественные ситуации. Это приводило  к тому, что руководители всеми  силами старались избежать конфликтных ситуаций или подавить их силой.

Однако, как это хорошо известно, теперь науке, конфликты не возможно подавить силой, а уход от их решения лишь ухудшает ситуацию. На самом деле в любом обществе, организации, семье есть проблема, а  значит, и возникают конфликты. Они неизбежны, хотим мы того или нет. И отличаются эффективные руководители от неэффективных не  тем, что у них нет конфликтов, а тем, как они разрешаются.

Специалисты, занимающиеся изучением конфликтных ситуаций в организациях, утверждают, что последние могут оказывать не только отрицательное, но и положительное влияние на состояние дел, результат работы, взаимоотношения людей. Грамотное, конструктивное и своевременное разрешение конфликтов способствует активизации организации, ее развитию и прогрессу, может привести к созданию чего – то принципиально нового, прогрессивного, движению вперед, формированию более продуктивного пути развития организации, в противовес деструктивной ситуации накопления разногласий в коллективе, «выяснения отношений», ухудшение психологического климата и т.д.

Существуют различные  методы разрешения конфликтов. Однако для направления конфликта в  функциональное русло необходимо следовать  некоторым правилам его разрешения:

• Руководитель должен правильно выявить предмет и источник конфликта.
• Нельзя сразу разобраться во всех проблемах – надо выяснить ту, которая является стержнем конфликта.
• Руководитель должен уметь вставать на точку зрения обеих конфликтующих сторон.
• Руководитель не должен пытаться полностью переделать, перевоспитать другого человека. Это неблагородное занятие.
• В конфликте не должно быть победителей, чтобы он не развивался дальше.