Лекции по "Управление человеческими ресурсами"

Какие возможности даёт компании и сотрудникам наличие специально подготовленного кадрового резерва?

Во-первых, для компании это возможность оперативно замещать управленческие должности без потери качества управления организацией в целом и отдельными подразделениями, поддерживать стабильность системы руководства.

Во-вторых, как уже было отмечено выше, это возможность сохранять единый курс развития, корпоративную культуру и традиции конкретной организации.

В-третьих, наличие кадрового резерва позволяет удерживать в компании специалистов, имеющих активную жизненную позицию и лидерский потенциал, желающих профессионально развиваться и строить карьеру.

В-четвёртых, как следует из предыдущего пункта, возможность быть зачисленным в кадровый резерв может быть достаточно мощным стимулом для перспективных сотрудников.

Как видим, аргументы в пользу существования кадрового резерва в компании весьма убедительны. Каким же образом он отбирается и формируется?

Формирование кадрового резерва

Прежде чем приступить к формированию резерва, следует в первую очередь определиться с его необходимостью в данной организации. Потребность компании в кадровом резерве может быть обусловлена как минимум двумя основными факторами:

ростом и расширением компании. С появлением новых структурных единиц (отделов, филиалов) возникают и новые должности для руководителей;

кадровыми перемещениями. Это неотъемлемый процесс жизнедеятельности компании, включающий в себя переход сотрудников в другие отделы и департаменты, освобождение должностей, когда по той или иной причине сотрудники покидают компанию.

Таким образом, формирование и существование кадрового резерва на постоянной основе имеет смысл в достаточно крупных и динамично развивающихся организациях, способных обеспечить появление должностей, которые смогут занимать сотрудники, входящие в кадровый резерв. В противном случае, долгое нахождение в «запасе» без возможности занять новую должность может приводить к разочарованию и уходу сотрудников из компании.

Также важно определиться с должностями, для которых будет готовиться резерв, и с его необходимой численностью, а также соотношением между тактическим и стратегическим резервом.

Существует достаточно много способов отбора кандидатов в кадровый резерв. Среди них -- зачисление по рекомендации непосредственного руководителя. Данный способ является наиболее простым в реализации, однако нужно помнить о высокой субъективности этого метода, так как в кандидаты попадают не наиболее соответствующие должности сотрудники, а наиболее «любимые» или «нелюбимые» начальником. Если с «любимчиками» более-менее ясно, то с «нелюбимыми» возникает вопрос -- почему руководитель может выдвинуть такого кандидата в резерв? Дело в том, что при отсутствии в компании командного взаимодействия и поддержки, некоторые руководители могут опасаться того, что их «подсидят», и именно поэтому предлагают наименее опасных для себя и зачастую наименее подходящих для резерва кандидатов. Или не предлагают вообще никого.

Ещё одним способом отбора кандидатов является зачисление в резерв по итогам оценочных сессий.Как правило, такие сессии проводятся по итоговым результатам работы конкретного сотрудника. Метод требует как минимум наличия отлаженной системы оценки персонала. В то же время, являясь отличным специалистом в своей области, сотрудник может быть совершенно непригоден для руководящей должности в силу своих личностных качеств.

Наиболее сложным, но в то же время наиболее эффективным методом отбора персонала в кадровый резерв является метод асессмент-центров, представляющий собой целый комплекс оценочных технологий, таких как оценка по компетенциям, ролевые игры, решение кейсов, тесты и интервью с кандидатами. Реализация данного метода требует от компании значительных материальных, временных и трудовых ресурсов. Компании, которые не могут реализовать такой метод самостоятельно, обычно обращаются к услугам внешних организаций, специализирующихся на оценке и подборе персонала.

Обучение и развитие кадрового резерва

После процедуры формирования резерва и отбора кандидатов следует этап обучения специалистов и их подготовки к занятию руководящих должностей. Способы и формы подготовки специалистов каждая организация выбирает исходя из своих потребностей и возможностей реализации программы обучения. Это может быть как индивидуальная работа с каждым кандидатом, направленная на развитие определённых качеств, так и обучение групп кандидатов различным управленческим навыкам на разных уровнях -- базовом и профессиональном. Обучение также может проходить в виде стажировки с более опытным наставником.

В нашей компании реализуется программа базового обучения кадрового резерва особенностям бизнес-процессов, а также базовым управленческим навыкам.

Обучение пониманию и управлению бизнес-процессамипроводят высококвалифицированные менеджеры компании, имеющие большой опыт управленческой деятельности.

Обучение базовым навыкам руководствапроводится службой развития персонала и включает в себя обучение навыкам планирования, организации и контроля выполнения задач, навыкам делегирования полномочий и принятия решений, а также формируется представление о мотивации персонала и формах взаимодействия с подчинёнными.

После базового обучения процесс развития кандидатов резерва подразумевает стажировку в отделах, замещение руководителя на период отпуска, а также участие в проектной работе и поддерживающее обучение на профессиональном уровне.

Подводя итог, надо отметить, что формирование и обеспечение функционирования системы отбора и развития кадрового резерва в компании требует немалых материальных и нематериальных затрат. Однако такая система полностью оправдывает вложенные в неё средства, обеспечивая организацию квалифицированными управленческими кадрами. А ведь именно от системы управления и от людей, которые «стоят у руля» зависит будущее существование и развитие любой компании.

Лекция 3. Системы и методы повышения эффективности человеческих ресурсов

Тема 3.1 Системы и методы аттестации персонала.

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.