Лекции по "Управление человеческими ресурсами"

Если строить все коммуникации по принципам взаимодействия, исключая общение, то можно уйти в другую крайность, когда сотрудники работают как функциональные единицы, ничего не зная друг о друге, информация от руководителя поступает только та, которая касается непосредственной деятельности сотрудников и нужна для осуществления дальнейших действий, жесткий хронометраж и все подчинено принципам результативности.Знаю по опыту, что и в такой организации люди находят возможность уживаться и приспосабливаться, а кому-то это просто подходит, но атмосфера очень тяжелая и безрадостная и как в том же «Служебном романе» полна слухов, сплетен, избегания ответственности и нечестности.

Так что, помня народную мудрость и используя ее в коучинговом варианте, что рыба ищет, где глубже, а человек - как лучше, руководителю лучше учиться соблюдать коммуникативный баланс.

Коммуникативные способности есть у вех людей, а первичными коммуникативными навыками все мы в той или иной степени обладаем с детства. Но природа деятельности современного менеджера требует от него развитой коммуникативной компетентности, которая включает в себя свободное владение всей совокупностью навыков и умений, необходимых для эффективного вербального и невербального общения и взаимодействия, включая в себя ситуативную адаптивность.

 

Для достижения почетного звания «Великого коммуникатора» руководителю желательно развить в себе следующие умения:

Легко вступать в контакт и удерживать его.

Умение воспринимать и производить коммуникативные сигналы (вербальные, невербальные, паралингвистические).

Умение воспринимать сигналы, которые партнер предпочел бы скрыть.

Умение задавать вопросы и стимулировать партнера к прояснению его позиций, предложений.

Владение навыком активного слушания (умение услышать и понять, что имеет ввиду партнер).

Владение навыком обратной связи, чтобы передать партнеру, что его услышали и поняли правильно.

Языковая гибкость, т.е. умение понимать смысловой и контекстный ряд речи разных людей и умение говорить доступно и понятно на языках других.

Сбалансированный объем речи (когда человек слишком мало или слишком много говорит - это означает, что навык развит недостаточно).

Умение подобрать тему для беседы и подходящую для нее интонацию и стилистику (умение вести «малые разговоры»).

Умение использовать в речи образы, метафоры, сравнения.

Умение вести дискуссию и диалог.

Умение выравнивать эмоциональное напряжение как свое, так и партнера.

Владение навыками аргументации и убеждения, необходимые для того, чтобы не ломать людей и не прибегать к административному ресурсу.

Для полноты картины хочется добавить к этому списку ещеширокую эрудированность, хорошее чувство юмора и принципиальную расположенность к людям и контактам.Известно, что нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они не находятся во взаимодополняющей связке, то все, что вы будете делать будет неконгруэнтным, а партнером будет читаться как манипуляция.

Безусловно, увидев такой серьезный список, не каждый человек будет способен ринуться в бой по освоению предлагаемых земель, всегда есть дела и по важнее и чаще всего, все и так работает не плохо, и лучше не трогать, пока работает.

С другой стороны, есть примеры руководителей высшего звена, которые используют в работе совершенно иные коммуникативные навыки: директивность и агрессивность, единый для всех мотивационный язык русской ненормативной лексики. Или создают в организации жесткую внутреннюю конкуренцию и поддерживают конфликтность в людях, полагаясь на то, что выживет сильнейший, и таким образом формируют кадровый резерв. При этом, они могут быть вполне адекватны своей бизнес-среде, и, соответственно, и коммуникативным задачам.

Каждый сам волен выбирать себе ту компанию, в которой он хочет работать и тот стиль управления и взаимодействия, который он считает наиболее подходящим и развивающим для себя.

Выход России на мировые рынки и глобализация бизнеса, приход иностранных компаний в нашу страну и направленность крупных отечественных компаний за рубеж это первые шаги к созданию единого бизнес-пространства и цивилизованного рынка, в котором сформируются свои традиции в коммуникациях, и, скорее всего, отнюдь не варварской направленности. Требования к качеству взаимодействия, безусловно, возрастут и чтобы оказаться в этом прекрасном будущем со щитом, а не на щите, стоит закладывать фундамент будущих изменений уже сегодня.

Прошлым летом я путешествовала по Алтаю и побывала в национальном биологическом заповеднике Чуя-Оозы, находящимся в долине реки Чуя. Одной из достопримечательностей заповедника являются петроглифы. Экскурсовод-этнограф рассказала нам о поселении древних людей, когда-то расположенном в этом месте, об их быте и верованиях и легенду их исчезновения. По легенде, причина исчезновения лежит в отсутствии коммуникации между людьми в данном племени. Якобы, их речевой аппарат был совершенно не приспособлен для воспроизведения каких-либо звуков. Язык жестов, видимо, они то же не использовали, или он оказался неэффективным в ситуациях угрозы для жизни. Легендарный итог - тупиковая ветвь, исчезновение и память в виде выдолбленных в камне сцен рождения, охоты и смерти.

История может быть поучительной, если у нее учиться.

Для жизни и развития организации важны и необходимы коммуникации как внешние, так и внутренние. В нутрии организации должны быть отлажены как вертикальные, так и горизонтальные каналы передачи информации, и коммуникативные навыки в межличностном взаимодействии. И руководитель в организации является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно копируют подчиненные, как говорится, он задает тон. И сотрудники, и организация в целом будут настолько коммуникативно - компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам компетентен в этой области.

 

.

Тема 1.4 Психологические основы делового общения.

 

         В различного рода международных форумах, совещаниях, бизнес-семинарах и переговорах ежегодно принимает участие немалое число наших соотечественников. И цифра эта с каждым годом неуклонно растет, однако практика убедительно доказывает, что им порой не хватает элементарных знаний о психолого-этических нормах и принципах делового общения. Хочется искренне надеяться, что восполнению данного пробела в какой-то мере будет способствовать предлагаемая вниманию заинтересованного слушателя лекция.

В каждой стране и у каждого народа существуют свои традиции и обычаи делового общения и деловой этики. Важны ли они при встрече представителей разных культур? Существуют две точки зрения на этот счет. Обе признают наличие национальных особенностей. Согласно первой точке зрения интенсивность делового общения в современном мире приводит к "размыванию" национальных границ, формированию единых норм и правил. Развитие международных связей, обмены в области культуры, науки, образования ускоряют процесс. В результате, например, японец или китаец, получивший образование в США, воспринимает особенности американского мышления и поведения. По мере развития цивилизации процессы, связанные с взаимопроникновением национальных стилей общения, формированием многих единых параметров ведения переговоров, играют все большую роль.

Представители второго направления, напротив, склонны отводить национальным особенностям одно из центральных мест в международном деловом общении, и в частности на переговорах, составляющих основу этого общения. Они полагают, что "трудности на переговорах возникают в связи с различиями в ожиданиях", которые, в свою очередь, обусловлены различиями в культурах [392, р. 19]. Наибольшее влияние на человека оказывают ценности, традиции, обычаи и т. д., усвоенные в детстве, то есть те, которые имеют именно национальную основу [396]. К данному аргументу добавляется и другой. В международный бизнес активно включается все большее число людей, часто не обладающих опытом международного общения. Они вносят значительный элемент национальной специфики.

Так как же на самом деле? Насколько значимы существующие национальные различия? Думается, что национальные особенности имеют значение в переговорном процессе, а степень их значимости различна в каждом конкретном случае. Шведский исследователь К. Йонссон отмечает, что обычно при значительном совпадении интересов сторон, то есть при сотрудничестве, национальные различия не замечаются, но стоит возникнуть конфликту, как они начинают играть важную роль [405].

Национальные особенности влияют на деловые отношения не только при конфликте сторон. Приведем пример из практики одной из западноевропейских фармацевтических компаний. Она решила поставить партию нового болеутоляющего препарата в арабские страны. Препарат хорошо раскупался на европейском континенте, что позволило компании рассчитывать на успех. Для рекламы в Европе использовались три картинки: на первой была изображена женщина, кричащая от боли, на второй - она же принимала лекарство, на третьей - после приема препарата боль прошла, и женщина изображалась в расслабленном, спокойном состоянии. Рекламу, которая не требовала пояснений, решили оставить. Через некоторое время обнаружили, что препарат вообще не покупается в арабских странах. О том, что там читают справа налево, разумеется, знали, но о том, что это относится и к картинкам, просто не подумали. Без учета культурной специфики смысл рекламы оказался прямо противоположным: женщина принимает предлагаемое лекарство, после чего кричит от боли.

Итак, участники международного общения придерживаются единых норм и правил, тем не менее национальные и культуральные особенности могут оказаться весьма значимыми при деловых отношениях. Прежде чем описывать национальные особенности, сделаем несколько пояснений.

Во-первых, под национальными стилями, как правило, понимаются стили, типичные скорее для тех или иных стран, а не определенных национальностей. Так, китаец, живущий в США и ведущий переговоры от американской компании, в определенной мере может сохранить черты, присущие китайскому национальному характеру, и это будет влиять на его поведение на переговорах. Однако в целом его стиль ведения переговоров будет скорее американским, поскольку на формирование переговорного стиля в большей степени оказывают те условия, в которых человек работает и то, от имени какой страны он ведет переговоры.

 

Тема 1.5 Организационная структура

 

 

Организационная структура (англ. Organizational structure)-- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) -- графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура-- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Типологии организационных структур

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

иерархическая;

линейная;

линейно-штабная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

процессная;

дивизиональная

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производствапродуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

 

Предложенная Г. Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

операционное ядро организации-- осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

стратегическая вершина-- руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

средняя линия --промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

техноструктура --объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

вспомогательный персонал-- службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

идеология --атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

простая структура-- основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

машинная бюрократия-- во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

профессиональная бюрократия-- власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

дивизиональная форма-- главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена

адхократия-- основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

миссионерская форма-- ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

уровень специализации деятельности

уровень формализации поведения

параметры обучения

параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры

параметры группировки ресурсов по подразделениям

размеры подразделений

Параметры поперечных связей

параметры системы планирования и контроля

параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

уровень вертикальной децентрализации

уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

взаимное регулирование-- координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;

непосредственный контроль-- координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;

стандартизация процесса-- координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;