Лекции по "Управление изменениями"

На рис. 6.1 бизнес-процессы изображены в виде треугольников. Цель схемы - показать поставщика и данные на входе, сам процесс и клиента с соответствующими данными на выходе. Кроме того, нарисована стрелка обратной связи от клиента к поставщику.

Границы процессов. Процессы – это потоки работы, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть чтото материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков к оплате в банке.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта реинжиниринга и использования альтернативных методов.

Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов. Клиенты процесса бывают двух типов: внешние и внутренние. Внешние клиенты – потребители и заказчики продукции вне компании. Внутренние клиенты потребители внутри компании и, как правило, другой функциональный отдел или подразделение.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег и т. д.

Преимущества управления процессами. Глубокое понимание и ориентация на управление бизнес-процессами потенциально дают огромные преимущества. Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются в минимальные сроки. Лучше узнаются покупатели, уменьшаются конфликты между отделами и задержки между различными этапами процесса.

В организациях с функциональной структурой стычки между отделами, даже в случае отсутствия прямого антагонизма, влияют на положение дел; соответственно, клиенты страдают от неадекватного обслуживания.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу, поэтому возникает вопрос: как на практике можно применить концепцию бизнес-процессов, чтобы помочь менеджменту стать более эффективным и улучшить работу компании? Существует несколько возможностей, и один из самых популярных подходов применения концепции бизнес-процессов - кроссфункциональное решение проблем.

Кроссфункциональное решение проблем. Данный подход подразумевает использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кроссфункциональные группы. Это можно сделать с различной степенью формализации. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, ключевые менеджеры компании могут обсудить поток работы и кроссфункциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кроссфункциональные группы, которые будут ими заниматься.

С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый – использование формальной структуры для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений для выбора наиболее предпочтительного решения. Второй способ – применение системного подхода к оптимизации бизнес-процессов. Первый способ с успехом использует санкт-петербургская компания, занимающаяся производством лакокрасочной продукции, в которой создана кроссфункциональная команда для выделения и анализа проблемных моментов, возникающих на «стыках» бизнес-процессов. Команда начала свою работу не с выделения бизнес-процессов компании, а с идентификации основных проблемных зон (рис. 6.2), а затем – определения бизнес-процессов, к которым относятся проблемные зоны. Далее, опираясь на цепочку формирования ценности, команда выделила основные и вспомогательные процессы для дальнейшей работы по их оптимизации (рис. 6.3). Ниже представлены некоторые итоги деятельности кроссфункциональной команды этой компании.

1. Выделены основные проблемы компании, которые препятствуют эффективному функционированию и достижению основных целей.

2. Определены бизнес-процессы, к которым  относятся проблемные зоны. Были  выделены следующие процессы:

• Закупка;
• Производство;
• Работа склада;
• Продажа;
• Бюджетирование;
• Работа с персоналом (подбор и обучение).

3. Определены центральные и вспомогательные  процессы.

Компания продолжает работу в направлении совершенствования управления через оптимизацию бизнес-процессов. В будущем планируется трансформация кроссфункциональной команды в постоянно действующий административный орган с соответствующими полномочиями для решения межфункциональных проблем, возникающих на «стыках» бизнес-процессов.

Первый способ – использование формальной группы или команды для решения проблем – относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй вариант, т. е. один из вариантов оптимизации бизнес-процессов (в том числе и реинжиниринг), организации следует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент развития организации или процесса улучшений. Использование второго способа будет показано на примере санкт-петербургской компании «РАСТРО» , но прежде рассмотрим существующие подходы к оптимизации бизнеспроцессов.

2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Концентрация усилий на оптимизации бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы оптимизации бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах [Харрингтон, Эсселинг, Нимвеген, 2002, с.5]:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).
2. Бенчмаркинг процесса.
3. Перепроектирование процесса.
4. Реинжиниринг процесса.

FAST (методика быстрого анализа решения). Этот подход основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х гг. В 1990-х гг. подход был усовершенствован компанией General Electric. Компания Ford Motor продолжила развитие этой концепции, и сегодня многие компании широко ее используют. Методика быстрого анализа решения – это («прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и заканчивая уровнем мероприятий. Этот подход к оптимизации бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности. Типичными улучшениями при применении FASTподхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за один - два дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1.Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.

2.Заказчик высокого уровня (например, генеральный директор компании) соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.

3. Назначается команда FAST, подготавливается  и одобряется заказчиком набор целей.

4. Команда FAST собирается в течение  одного-двух дней для разработки  обобщенной блок-схемы процесса  и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены команды F AST должны признать  свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.

6. По истечении одно-двухдневного  совещания заказчик присоединяется  к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием совещания заказчик  одобряет или отвергает предложенные  улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик  не откладывал принятие решения  относительно предложений, в противном случае данный подход быстро становится неэффективным.

8. Одобренные решения внедряются  назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг процесса. Бенчмаркинг процесса – давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания Xerox воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge Award). В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмаркинг процесса – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей – это лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Данный вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.

Бенчмаркинг процесса – это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. По мнению специалистов [Харрингтон, Эсселинг, Нимвеген, 2002, с.7], этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.

Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, про водящая это исследование.

После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда использует полученную информацию для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов («эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best- Value Future-State Solution (BFSS)). Зачастую BFSS - не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, наиболее правильным бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40% -ное улучшение в течение 18 месяцев.

Перепроектирование процесса (концентрированное улучшение). Подход к перепроектированию процесс, а концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход приблизительно для 70-90% бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.