Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Февраля 2015 в 18:00, курс лекций
Лекция 1. Политика организации в отношении изменений
Определение и цели процесса
Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».
При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие рационализирующие средства [Харрингтон, Эсселинг, Нимвеген, 2002, с.9]:
Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.
Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или даже лучше соответствующего эталона.
Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса). Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.
Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен более чем для 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, поскольку основная проблема, возможно, связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем, как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.
Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.
Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.
Каждый из рассмотренных подходов к оптимизации бизнес-процессов имеет определенные достоинства и недостатки. Какой из подходов использовать – решает высший менеджмент компании. Остановимся на последнем подходе – реинжиниринге бизнес-процессов как наиболее радикальном методе внедрения изменений. Однако представленная в этой теме методика проведения реинжиниринга может применяться и при других подходах к оптимизации бизнес-процессов.
Вопросы:
Рассмотрим более подробно структуру реинжиниринга бизнес-процессов на примере компании «РАСТРО», которая запустила этот проект весной 2000 г. АО3Т «РАСТРО» с 1995 г. работает на строительном рынке России. Компания специализируется на кровельных и гидроизоляционных работах. Она имеет свой завод в Санкт-Петербурге, на котором организовано производство современных материалов, действующих по принципу «проникающей гидроизоляции», битумных мастик горячего и холодного применения.
1 шаг. Создание команды реинжиниринга.
Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, которые выбираются очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность – вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они занимаются проектом в ходе обычных собраний группы, хотя в то же время определенная работа может проводиться и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта в течение нескольких месяцев, а может быть, и более года – в зависимости от масштаба и сложности преобразовательного процесса.
Состав команды. В команду реинжиниринга могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Менеджеры среднего звена, участвующие в процессе, достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки.
Наглядным примером могут служить специалисты по ИТ и по управлению персоналом. Команда должна состоять из 57 человек (в идеале из семи), включая лидера и не считая коммуникатора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы. В компании «РАСТРО» реинжиниринговая команда состояла из 7 человек. В нее вошли все ключевые менеджеры компании, включая генерального директора. Несомненно, задачу реинжиниринга бизнес-процессов лучше всего может выполнить тщательно подобранная группа, лидер которой занимает влиятельный пост. Критерии выбора лидера команды:
Лидером команды компании «РАСТРО» стал генеральный директор, в основном из-за личных качеств, а не из-за формальных полномочий. Следующая роль, которую нужно определить, – это роль коммуникатора. В последнее время термин «коммуникатор» используется довольно широко, но часто его неправильно понимают и употребляют. Своим появлением эта роль прежде всего обязана пониманию того, что причина недостаточной результативности работы групп во многих случаях лежит в плохом управлении процессом работы; другими словами, дело в технологии, а не в недостатке технических знаний. Роль коммуникатора предполагает работу со всей командой, но в первую очередь – с лидером. Основная задача коммуникатора – совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды.
Коммуникатора выбирают по следующим критериям:
Роль коммуникатора может выполнять также внешний консультант. В нашем примере на роль коммуникатора идеально подошел менеджер по качеству, который также осуществлял оперативную связь с внешними консультантами.
2 шаг. Выявление существующих бизнес-процессов.
Практика показывает, что выделение существующих бизнес-процессов и выбор процесса для реинжиниринга (следующий шаг) лучше всего проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процессов – PQM (Process Quality Management) [Робсон, Уллах, 1997, с.92]. Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы:
1-й день
2-й день
Рассмотрим более подробно эти этапы второго шага процесса реинжиниринга.
1. Согласование базовых правил. В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем и, значит, на саму организацию. Эти решения следует принимать на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре:
Принятие решений путем консенсуса требует определенных навыков и обычно требует активного вмешательства коммуникатора, чтобы большинство не подавляло меньшинство.
2. Формулировка миссии. После того как согласованы базовые правила, следующим шагом РQМ-семинара будет определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, то следует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует. Начать семинар именно с формулировки миссии организации очень важно, так как это гарантирует определенное направление в достижении целей проекта. Миссия является тем ориентиром, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.
Миссия (новая или уже существующая) должна удовлетворять строгим критериям. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
Ниже приведен пример миссии санкт-петербургской компании «РАСТРО», которая была разработана во время PQM-семинара.
МИССИЯ КОМПАНИИ «РАСТРО»
Основная цель компании – расширение рынков сбыта строительной продукции за счет основных конкурентных преимуществ, таких как качество, высокий уровень обслуживания, производство уникальной продукции на территории России.
Философия компании основана на сочетании интересов работников, акционеров, поставщиков и покупателей. Для компании одинаково важны прибыль акционеров и доходы работников, а также взаимовыгодная совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей покупателей.
Концепция бизнеса, реализуемого компанией, заключается в гибкости производства, позволяющей удовлетворять потребности широкого круга покупателей. Нашими покупателями являются компании строительного комплекса.
Основные продукты компании:
Компания «РАСТРО» развивает бизнес в других направлениях, ориентируясь на меняющиеся предпочтения клиентов:
Организационная культура компании основана на принципах командной работы, самосовершенствования и заботы о сотрудниках.
3. Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs). Следующей задачей семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации и в большей степени относятся к вопросам типа: «что? чем? как?» в отношении компании и обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors – CSFs). Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Мы рекомендуем оставить в списке не более восьми факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это наиболее эффективный путь определения критичности самих факторов успеха. Если их больше восьми, то существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.