Лекции по "Управление изменениями"

Команда должна начать процесс выработки CSFs с «мозгового штурма», во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для достижения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений «новая автоматизированная система»), а также факторов, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, чего она хочет достичь (например, «создавать новые продукты»). Полезный совет: словами «у нас должен быть ......» следует предварять любой настоящий CSF. Предлагаемые решения также нужно использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достигнуть?».

После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSFs, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs: не пропущены ли ключевые для компании моменты?

Критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся в тех случаях, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Таким образом, каждый CSF необходим, а вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF и затем – ко всему перечню.

Критические факторы успеха компании «РАСТРО»

1. Своевременная разработка новых качественных продуктов, отвечающих требованиям рынка.
2. Стабильные поставки.
3. Соответствующее качественное оборудование, своевременно введенное в действие.
4. Квалифицированный и мотивированный персонал.
5. Расширение клиентской базы.
6. Информированность всех сотрудников.
7. Высокий уровень удовлетворения покупателей.
8. Наличие ресурсов для расширения бизнеса.

После утверждения окончательного списка команда может перейти к следующему этапу семинара: выявлению основных бизнес-процессов.

4. Выявление  основных бизнес-процессов.

Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна этим заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара. Очень важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в разных отделах организации, являются частью единого процесса.

Хотя это кажется очевидным, удивительно, как часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, если описывают свои процессы слишком узко. Работа останавливается. Прорыв обычно наступает, когда члены команды понимают, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отделов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятельности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.

Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части необходимо выявить у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова «измерять» и «управлять» следует исключить из описания процессов. «Измерять удовлетворенность покупателей» – это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. «Управлять запасами» значит управлять процессом, а не деятельностью по управлению, одной из частей процесса; и снова здесь команда должна выявить именно процесс.

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации будут те виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это будут процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги, – процессы, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, в которых главный результат предназначен для других подразделений организации. Это, скорее всего, будут процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный список. Опыт показывает, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кроссфункциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детального описания каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесс а и его границ. Ниже приведен пример списка бизнес-процессов компании «РАСТРО».

Бизнес- процессы компании « Р АСТРО,> :

Р1. Заказ на поставку и доставка готовой продукции. Р2. Разработка новых продуктов.

Р3. Разработка новой технологии.

Р4. Исследование рынка.

Р5. Работа сперсоналом.

Р6. Работа с поставщиками.

Р7. Взаимодействие со сторонними организациями в области качества.

Р8. Реклама.

Р9. Продвижение и поиск новых клиентов (личная продажа).

Р10. Мониторинг удовлетворенности потребителя.

Р11. Непрерывное улучшение качества.

Р12. Финансовое и бизнес-планирование.

5. Согласование  ключевых бизнес-процессов и их  привязка к CSFs. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл. 6.1, которая содержит также критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее цели.

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, отмечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на отмеченные процессы как приводящие к успешному достижению данного CSF и убедиться, что их будет достаточно для достижения CSF. Возможно, что обнаружатся пропуски каких-то процессов. Работа над списком позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна выполнять.

Например, в компании «РАСТРО» не было процесса обучения персонала. Компания начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и выросла в большую фирму, не придавая значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время РQМ-семинара команда менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с функцией управления персоналом в компании «РАСТРО»: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс или его следует отменить.

Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора (однако это не всегда верно, особенно в случае основных процессов). Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, и ее можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга. Далее команда дает оценку работы каждого процесса. Рассматривая их по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя, например, 5-балльную шкалу либо любую другу шкалу по выбору команды.

Оценка работы процессов – нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для точной оценки работы каждого процесса. Сложность заключается в том, что отдельные члены команды будут чувствовать себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, команда должна вспомнить о базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции. Если процессы действительно кроссфункциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, что цель данного семинара – не в критике отдельных менеджеров, а в объективной оценке частей компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к следующему шагу, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга.

3 шаг. Выбор  процесса для реинжиниринга

После идентификации процессов необходимо уточнение процессов, требующих реинжиниринга. Это нельзя рассматривать как тривиальную часть реинжиниринговых мероприятий, поскольку ни одна компания не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Во-первых, дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжен наибольшими трудностями? Можно использовать оценки, которые поставила команда на предыдущем этапе. Во-вторых, значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? В-третьих, осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Нарушенные процессы. В поисках дисфункции наиболее очевидной мишенью являются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило, сотрудники знают, какие именно процессы в их компании нуждаются в реинжиниринге.

Процесс разработки нового продукта, так и не появившегося на свет в течение пяти лет, с уверенностью можно охарактеризовать как нарушенный. Если служащие заняты тем, что переносят данные с компьютерных распечаток на компьютерные терминалы или с одного терминала на другой, то процесс, в котором они участвуют, вероятно, тоже является нарушенным, независимо от его конкретного содержания. Если стены рабочих отсеков и защитные экраны компьютеров покрыты клеящимися листками с напоминанием о том, на чем надо остановиться и что необходимо рассмотреть, то и в этом случае можно говорит о нарушении процессов.

Большинство процессов поначалу достаточно просты. Со временем, однако, их сложность возрастает, появляются заторы и множатся случайности. Процесс модифицируется, добавляются особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. Очень скоро простой процесс оказывается погребенным под исключениями и особыми обстоятельствами. В ходе реинжиниринга обнажается и восстанавливается исходный, чистый процесс, а затем создаются другие процессы для других ситуаций. Это означает, что в итоге получаются два или более процессов вместо одного.

Значимые процессы. Значимость, или степень воздействия на внешних клиентов, является вторым критерием, рассматриваемым при принятии решения о том, какие процессы в компании должны подвергнуться реинжинирингу и каков будет его порядок. Даже процессы, направленные на получение их результатов клиентами внутри компании, могут оказаться особо значимыми и ценными для внешних клиентов. Тем не менее компания не может напрямую спросить у своих клиентов, какие процессы для них наиболее важны, поскольку клиенты, даже знакомые с терминологией процессов, не могут (да и не обязаны) знать детали тех процессов, которые используют их поставщики.

Клиенты, однако, представляют собой хороший источник информации об относительной значимости различных процессов. Компании могут определить, какие проблемы особо волнуют их клиентов – проблема себестоимости продукции, поставки в срок, технические особенности продукта и т.д. Эти проблемы могут быть затем соотнесены с процессами, оказывающими на них наибольшее влияние, что, в свою очередь, поможет определить очередность процессов, нуждающихся в реконструкции.

Осуществимые процессы. Третий критерий – осуществимость – подразумевает рассмотрение группы факторов, определяющих вероятность того, что конкретное реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Одним из таких факторов является масштаб процесса. В целом – чем больше организационных единиц вовлечено в процесс, тем значительнее его масштабы. При реинжиниринге более крупного по масштабам процесса возможна большая отдача, но вероятность успеха в этом случае будет ниже. Значительные масштабы процесса подразумевают координацию действий большего числа. заинтересованных в нем сторон, воздействие на большее число организационных единиц и вовлечение в его реинжиниринг большего числа менеджеров, каждый из которых занят собственными проблемами.