Лекции по "Управление изменениями"

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет ничего нового. Наши гуру несколько десятилетий проповедуют «евангелие участия и вовлечения людей » [Бойетт, Бойетт, с. 77]. Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровнях. Когда мы сегодня замышляем начать крупные перемены, то собираем команды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие параллельные организации, сформированные на основе разных принципов и характеристик. Они и разрабатывают во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания.

Однако такой подход с участием проектных групп не всегда бывает успешным. Ведь люди, мнением которых не поинтересовались и которые не имели возможности работать в проектной группе, не могут обладать тем пониманием предложенных задач и той приверженностью к ним, какая есть у разработчиков перемен. Но ввести всех в состав подобной группы невозможно. Нельзя, чтобы 100, 500, 1000 или 2000 человек сразу и совместно разрабатывали решение о том, что следует менять и как осуществлять изменение, не так ли?

Наши эксперты не согласны с таким мнением. По сути, они утверждают, что именно это и надо сделать. Остановить завод. Закрыть офисы. Арендовать большую аудиторию. Собрать всех, всех, всех - от членов Совета директоров до уборщиков и сторожей – на три дня. Вовлечь в процесс революционного изменения каждого. Такой поражающий воображение совет можно считать последним советом экспертов по изменениям.

Вопросы

1. Основные рекомендации по преодолению сопротивлению изменениям
2. Обоснование необходимости организационных изменений
3. Роль и значение видения при проведении организационных изменений
4. Привлечение сотрудников к процессу изменений и использование их идей
5. Проблема крупных и незначительных изменений в организации

Лекция 13. Девять ключевых аксиом реализации стратегических изменений в компнии

Большой опыт реализации стратегических изменений в различных компаниях позволяет выделить 9 ключевых аксиом. Их творческое применение на практике снижает вероятность наступления различных рисковых ситуаций.

1. Ни результаты, ни ресурсы не  существуют внутри самого бизнеса, а находятся за его пределами. В условиях рыночной экономики они зависят от находящихся за пределами компании покупателей и от политической власти в условиях контролируемой экономики. Поэтому только за счет лучших знаний в области экономики и менеджмента компания может отстроиться от других и создать продукт, который будет иметь ценность на рынке.

2. Результаты достигаются путем  использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. Решая проблему, вы восстанавливаете прежний статус-кво. В лучшем случае – устраняете некоторые ограничения для достижения результатов. Получение желаемых результатов – следствие использования благоприятных возможностей и быстрой реализации инноваций.

З. Для получения результатов ресурсы должны быть направлены на использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Стремитесь не к максимизации прибыли, а к максимизации благоприятных возможностей, т. е. к эффективности бизнеса. Для этого находите перспективные направления и концентрируйте на них ресурсы и силы.

4. Одной компетентности недостаточно. Только лидирующее положение приводит к благосостоянию. Получение прибыли – это награда за уникальный или, по крайней мере, существенный вклад в значимую область рынка; а какая область является значимой – решает потребитель. Стремитесь к лидерству в том, что обладает реальной ценностью для покупателя. Это может быть товар, услуга, продвижение и обслуживание товаров, идеи, ноу-хау, низкая себестоимость чего-либо.

5. Любое лидерство на рынке преходяще  и скоротечно. Лидирующая позиция на рынке в нынешних условиях – это лишь временное преимущество. Диверсификация бизнеса – это вариант реализации «принципа замещения», означающего, что, направив ресурсы на этот проект, вы уже не сможете реализовать что-либо другое. Сверхзадача топ-менеджеров –постоянный поиск наиболее перспективных вложений капитала, оптимизация бизнеспортфеля.

6. Все существующее подвержено  устареванию. Бизнес сам по себе  – его сегодняшние ресурсы, усилия по их распределению, его организация, товары, рынки, покупатели – неизбежно выражает решения и действия, предпринятые в прошлом. Люди, занятые в нем, в подавляющем большинстве выросли в условиях бизнеса вчерашнего дня. Их установки, ожидания и ценности – это «гири» на сегодняшней способности решать завтрашние проблемы. Любое решение начинает стареть с момента его осуществления. Возвращение «нормального хода дел» – это не более чем реальность сегодняшнего дня. Задача менеджеров – не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность дня сегодняшнего, а изменять бизнес, его установки, ожидания, товары, рынки, каналы сбыта так, чтобы они удовлетворяли завтрашним требованиям клиентов, а еще лучше, чтобы сами менеджеры формировали их.

7. То, что есть, часто неправильно  распределяется. В социуме примерно 10-20 % событий вызывают 90 % результатов. Это означает, что примерно 90 % затрат наших совокупных усилий приносит лишь 10 % конечного результата, т. е. экономические результаты прямо пропорциональны доходу, а затраты прямо пропорциональны количеству деловых операций. Поэтому самый точный анализ и наибольшая активность требуются сегодня. Для понимания реалий бизнеса руководитель должен видеть его во всей полноте.

8. Концентрация – ключ к реальным экономическим результатам. Концентрация необходима даже на мельчайших товарах, услугах, покупателях, рынках, каналах сбыта, конечных пользователях и т. д., которые сегодня дают наибольший доход. Это формирует привычку работать сегодня и постоянно на максимальный результат и заставляет клиентов доверять вам, финансировать вас и выплачивать вам зарплату.

9. Эффективный контроль над затратами. Каждый день каждый сотрудник  и бизнес-процесс должны доказывать  свой максимальный КПД. В противном случае они подлежат реструктуризации, перепрофилированию или сокращению.

Подытоживая, можно сказать, что сегодняшняя конкурентоспособность складывается из прибыли, получаемой за счет экономии и рационализации, сокращения затрат и внесения рацпредложений.

Вопросы:

1. Девять ключевых аксиом стратегических изменений

Лекция 14. Реинжиниринг бизнес-процессов

1. Управление с помощью процессов

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывалось с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце XIX в.

Научный подход к управлению, разработанный Ф. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Тейлор утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. «Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях» [Робсон, Уллах, 1997, с. 21]. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не только Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считается («отцом») теории управления, хотя и не так известен, как Тейлор. Он считал, что менеджмент – это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался («Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно» [Файоль, 1923, с.21].

Функциональная специализация была также центральной темой у Макса Вебера, автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существуют шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным способом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Это общеизвестное правило так глубоко укоренилось, что только недавно кто-то начал глубоко задумываться об этом, не говоря уже о том, чтобы поставить под сомнение и предложить альтернативные возможности.

Проблемы функционального управления. Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто не интересуются тем, что напрямую их не касается. Нередко приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию в компании такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными подразделениями поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Возможно, классическим примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками, с другой. Это не только прямое недовольство друг другом, которое имеет место на всех собраниях, но также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, производственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые создает им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация обязательно получила бы какую-нибудь выгоду из этого.

Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз опять по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом из-за недоверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар.

Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда такой среды просто не существует, люди пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функциональный подход жив до сих пор, потому что до недавнего времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Бизнес-процессы. Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции всеобщего управления качеством (TQM) в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров – это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнеспроцессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает!

Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ – это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине, четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникать внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые, должны, естественно, разбиваться большие процессы.