Лекции по "Управление изменениями"

Управление организационными изменениями должно быть ориентировано на чрезвычайно жесткий отбор и взвешенную расстановку кадров; на вознаграждение, основанное на результатах, заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости; на профессиональную компетентность в развитии личности.

На этом этапе может произойти излишняя бюрократизация организации. Для избежания этого необходима разумная децентрализация и активный поиск новых возможностей развития и продления этапа расцвета.

Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, она уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокрушаются инновации и не поощряются изменения, которые бы продлили этап расцвета. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Наблюдается повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке.

На этом этапе происходит возвышение администраторов и финансистов, они считаются более значимыми для организации специалистами, чем те, которые занимаются производством, маркетингом, продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, о чем свидетельствует увеличение объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства. Все чаще внутренняя бесконфликтность и согласованность ценятся выше эффективной работы. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу. Если в ходе управления организационными изменениями не будет обеспечен поиск и реализация новых путей развития организации, то происходит слабо уловимое скольжение ее к следующей стадии жизненного цикла аристократизму.

Аристократизм. При управлении организационными изменениями следует помнить, что на этом этапе укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают в организации правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а незаметные сотрудники, главным достоинством которых является умение «не высовываться».

Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения – разные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая служба, помощники и советники первого лица. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.

Все это происходит на фоне достатка средств, которые в основном вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Излишнее внимание уделяется тому, как люди одеваются, как обращаются друг к другу. Внешняя форма проведения встречи превалирует над ее содержанием. Откровенность и заинтересованность в обсуждении проблем постепенно подменяются стремлением соблюсти личный интерес.

Аристократическая организация уже склонна отрицать реальное положение вещей, ведет себя высокомерно, блокируя обсуждение реально существующих проблем.

Ранняя бюрократизация – этап, когда организация обращается к вопросу «Кто виноват?» в проблемах нарушения устойчивого развития. Поиски конкретных виновных проблем приводят к частым дисфункциональным конфликтам. Потребитель при этом отодвигается на второй план. Мелкие детали и тонкости обслуживания клиентов уходят. На этом этапе эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто назначаются решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не организации, а каждого, кто в ней работает.

Предприниматели, способные оживить бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить деньги и устанавливать правила, становится все больше. Набор служащих маловероятен из-за сокращения штатов. Доминирует строгая, формальная, основанная на управленческих критериях оценка деятельности персонала. Развитие и обучение работников ограничены служебной необходимостью.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь и запустить новый ее жизненный цикл: скорректировать стратегию, приступить к осуществлению организационных изменений, установить связи с новыми поставщиками и рынком сбыта, обеспечить расширение или оптимизацию ресурсной базы.

Бюрократизация и смерть – на последней стадии своего развития организация уже не имеет эффективно действующей команды, способной обеспечить вывод из кризисной ситуации. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Происходит продажа активов и устранение возможностей больших убытков, сокращаются, насколько возможно, кадры, почти не уделяется внимание попыткам спасти организацию, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.

Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленнoм контроле, организация почти не общается с внешним окружением. Если государство или собственник не прекратит эту агонию, наступает смерть организации.

Вопросы:

1. Концепция жизненного цикла организации.
2. Модель жизненного цикла организации (И. Адизес). Гибкость и управляемость как основные параметры характеризующие состояние жизненного цикла организации.
3. Характеристика этапов роста  и развития (модель И. Адизеса).
4. Характеристика этапов упадка (модель И. Адизеса).

Лекция 3-4. Жизненный цикл организации (Л. Грейнер)

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы.

Этап 1. Творческая (или хаотичная, «интуитивная») фаза роста.

На очень раннем этапе создания и роста организации часто акцент делается на продукт, его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза имеет свои характерные черты:

• основатель (основатели) компании обычно обладают определенными техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги);
• общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер;
• долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) заработными платами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности;
• управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нищами. По возможности организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим в силу необходимости уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая потребность в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, смог бы внедрить необходимые управленческие технологии. Трудность заключается, прежде всего, в поиске кандидатуры, которая к тому же была бы приемлемой для всех учредителей дела. Соучредители, осознавая необходимость приглашения на пост директора сильной и яркой личности, вместе с тем не смогут легко согласиться с приходом в их бизнес другого потенциально сильного лидера.

При исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний в процессе выборки из 21 «хай-тек» фирмы выявлено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время как 1/3 случаев наблюдается устойчивость позиций основателей бизнеса.

Этап 2. Направленный рост. Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает следующими характерными чертами:

• наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
• внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
• коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
• новый менеджер и его ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Для современных российских предприятий характерным является тенденция усиления разделения функций владения и собственности. При этом следует отметить, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.

Между тем сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и ноу-хау в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом. Следующий - второй - кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях, когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».

Этап З. Рост через делегирование. Следующая стадия развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.

В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, – она живет уже своей, отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономию» сотрудников или подразделений.

Этап 4. Рост через координацию. После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередная стадия роста организации – через координацию. Характерными ее чертами могут быть:

• внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
• найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
• использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
• функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
• передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
• использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях в целях поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» – с другой. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и ... надвигается очередной кризис - кризис «красных записей» (или кризис запретов).