Лекции по "Управление изменениями"

Обычно для фазы роста характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Этап 5. Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. На этом этапе формируются более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерными чертами этого этапа являются:

• фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
• команды комбинируются по кросс-функциональному принципу в целях решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
• снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
• внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития в целях совершенствования необходимых навыков и умений;
• информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
• инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» И меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какие выводы можно сделать из рассмотренных моделей жизненного цикла организации? В чем заключаются особенности управления изменениями на его этапах?

В реальной жизни любой организации трудно выделить в чистом виде этапы жизненного цикла. Обычно присутствуют характерные черты нескольких этапов, при этом, как правило, соседних. Определение этапа осуществляют по преобладающим в организации процессам.

Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии. К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью организации, которые очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению.

При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, постоянно порождая новые «кривые» жизненного цикла.

Каковы же условия рационального управления изменениями по этапам жизненного цикла организации? Какие характеристики следует в первую очередь учитывать при разработке адаптивных технологий управления? Какова динамика этих характеристик по стадиям жизненного цикла? Попытаемся ответить на эти вопросы на примере четырехэтапной структуры жизненного цикла организации.

Следует заметить, что особенности управления на этапе жизненного цикла организации, а, следовательно, и управления изменениями зависят от условий создания организации. Известно, что создание организации возможно:

1. На основе неформальной группы;
2. Посредством найма работников;
3. Путем деления компании.

В первом случае характерными являются особенности функционирования неформальной организации, имеющей предпринимательскую направленность:

• нечеткость целей;
• сплоченность коллектива вокруг его лидера;
• простые организационные связи и неформальность отношений;
• высокая готовность к риску и инновациям;
• готовность пережить временные трудности с низкой оплатой труда и социальным обеспечением.

Во втором случае характерным является:

• глубокая формализация отношений;
• стремление основателя организации обеспечить условие обязательности выполнения всеми наемными работниками выработанных им организационных процедур и правил;
• отсутствие у персонала готовности к риску и жертвам собственного благополучия ради процветания фирмы;
• директивное управление изменениями и развитием организации;
• централизация власти.

В третьем случае главными особенностями являются:

• вера персонала в грядущее улучшение их благополучия;
• готовность персонала к коллективным действиям;
• возможность активизации предпринимательской функции у работников среднего и низшего уровней управления;
• реализация традиционной формы власти (с учетом традиций, принятых в старой организации);
• наличие в организации неформальных групп.

Следует заметить, что для всех трех случаев общими будут следующие условия создания организации:

• наличие оригинальной идеи, проверенной на предмет практической необходимости;
• наличие специалистов, заинтересованных в реализации идеи;
• наличие перспективы производства и сбыта продукции, полученной на основе этой идеи.

Вопросы:

1. Жизненный цикл организации (модель Л. Грейнера)
2. Характеристика основных этапов жизненного цикла организации (модель Л. Грейнера).
3. Условия создания организации и управление этапом жизненного цикла. Болезни роста и организационные патологии.

Лекция 5-6. Методика измерения «болезней роста»

(может  на стадиях акцента не делать?) В работе [Flamholtz, Randle, 2000] предложена методика, с помощью которой можно определить момент перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту и провести диагностику «болезней роста», которые возникают на предпринимательском этапе и вызывают необходимость перехода к профессиональному менеджменту.

Модель развития организации, которую предлагают авторы, содержит семь стадий: новое предприятие, экспансия, профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция, упадок и обновление [Flamholtz, Randle, 2000, р. 28]. Первые четыре стадии характеризуют период от создания нового предприятия до достижения организационной зрелости. Этот период включает развитие предпринимательства до стадии, когда фирма становится профессионально управляемой. (– болезни роста именно для этих этапов! – я ) Стадии 5-7 являются периодом жизненного цикла компании после достижения организационной зрелости. На каждой из этих стадий одна или более критические задачи получают специальное внимание. В табл. 4.2 показано, какие критические задачи решаются на первых четырех стадиях организаци_ного роста компании. Кроме того, приведены приблизительные цифры, характеризующие размер компании на разных стадиях жизненного цикла. Однако это не означает, что все компании, имеющие подобные характеристики, будут неизбежно сталкиваться с этими проблемами на данных стадиях жизненного цикла организации. По мнению авторов, речь идет о типичных компаниях, т. Е. приблизительно 90% компаний будут решать поставленные задачи в соответствии с указанными этапами, но можно привести примеры компаний, которые решают подобные проблемы, имея меньший размер или на более поздних стадиях своего развития [Flamholtz, Randle, 2000, р. 30].

Стадия 1 – новое предприятие. Стадия 1 – создание нового предприятия – это период времени, во время которого организация проходит этап от полного отсутствия продаж до достижения объема в 1 млн. долл. Во время этой стадии организация должна решать все критические задачи, необходимые для достижения успеха, но самый большой акцент делается на решении двух задач: определении рынков и развитии продуктов. Эти две задачи являются критичными для выживания фирмы – без потребителей продуктов и услуг, которые предлагаются им, фирма не может существовать.

Стадия 2 – экспансия. Организация, которая успешно решила ключевые задачи развития первой стадии, переходит на вторую стадию, означающую быструю экспансию фирмы в смысле роста прибыли от продаж, числа сотрудников и т.д. Для большинства производственных фирм вторая стадия начинается с уровня объема продаж в 1 млн. долл. И продолжается до уровня 10 млн. долл. Эта стадия представляет новый набор проблем развития и вызовов, стоящих перед менеджментом фирмы. Организационные ресурсы ограничены, в то время как рост объемов продаж требует увеличения человеческих, финансовых и материальных ресурсов. Аналогично требуются ежедневные операционные системы для управления персоналом, производства и поставки продукции, учета и т. д. для того, чтобы достигать нужного объема продаж. Самые важные проблемы, с которыми сталкивается компания на этой стадии, связаны скорее с ростом, а не с выживанием. Многие компании сталкиваются с большими трудностями на этой стадии и в результате даже могут исчезнуть. Когда это происходит, то обычно это означает, что основатель-предприниматель не смог справиться с проблемами управленческого характера, которые возрастают вместе с организационным ростом. На второй стадии компания нуждается в инфраструктуре операционных систем, позволяющих ей ежедневно функционировать. К сожалению, многие предприниматели не заинтересованы в таком регулярном менеджменте.

Взятые вместе, стадии организационного роста 1 и 2 составляют предпринимательскую фазу организационного развития. Именно в течение этих стадий наиболее подходящими являются предпринимательские качества, которые нужны для перехода от предпринимательства к профессионально управляемой компании.

Стадия 3 – профессионализация. На этой стадии руководитель компании начинает понимать (или должен понять), что нуждается в качественных изменениях в управлении своей компанией. Компания должна совершить переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту и выйти на новый уровень развития.

До этой точки фирма была полностью предпринимательской. Она оперировала в относительно неформальной манере. У нее не было четко определенных целей, ответственности, плана или контроля, но тем не менее она процветала. Однако когда фирма достигает определенного критического размера, большинство из этих практик и процедур должны быть формализованы. Необходимость в подобном переходе происходит в производственных компаниях, когда они достигают объема продаж приблизительно в размере 10 млн. долл. На этом уровне доходов и размера организация нуждается в более формальном планировании, регулярных совещаниях, четком определении организационных ролей и ответственности и прописанной системе вознаграждения и системах контроля. Люди, которые управляют компанией, также должны изменить свои навыки и способности. До этого момента было возможным быть более «делателем», чем профессиональным менеджером. Но теперь организации нужны люди, которые поддерживают формальное администрирование, планирование, организацию, мотивацию, лидерство и контроль. Другими словами, фокус на этой стадии развития должен быть на развитии систем управления, которые требуются фирме для перехода на следующую стадию роста.

Стадия 4 – консолидация. Как только организация совершила переход к профессионально управляемой фирме с работоспособными системами планирования, организации, контроля, она должна переключить свое внимание на неосязаемую, но очень существенную часть своих активов – корпоративную культуру. Управление корпоративной культурой – ее ценностями, обычаями и нормами – является главной задачей четвертой стадии организационного развития.

Корпоративная культура может иметь очень сильное влияние на ежедневное функционирование компании и ее прибыльность. Во время роста, до достижения четвертой стадии (которая обычно начинается при достижении объема продаж в 100 млн. долл. для производственных компаний), в компании успевают смениться три волны сотрудников. Первая волна, вероятно, прибывает, когда фирма была относительно небольшой и неформальной – во время первой стадии. В течение этого периода культура фирмы передавалась путем ежедневных контактов между основателем компании и сотрудниками. Общение в основном происходит в неформальной манере.