Личностные и деловые качества руководителя

Харизматический подход . Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и предование подчиненным импульса к действиям [17].

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации [18]. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Преобразующее лидерство или лидерство для изменений . Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов:

1. Признаётся необходимым  для лидера влиять на последователей  через привлечение их к участию  в управлении, быть самому частью  группы, организации, а не «стоять  над ней», с энтузиазмом поддерживать  совместные усилия. От последователей  требуется не слепое следование  за лидером, а критическая оценка  предоставляемых возможностей и  осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

2. Поскольку атмосфера  доверия развивает сильную взаимозависимость  между лидером и последователями, то возникает серьёзная опасность  того, что руководитель окружит  себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдёт на поводу  у подчинённых. Эти два традиционных  подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

2 Исследование влияния  выраженности лидерских качеств  на выбор стиля руководства  организации.

2.1 Характеристика управления операционного анализа (УОА)

Цель деятельности управления операционного анализа:

Контроль по выполнению плановых стоимостных и натуральных показателей производства, контроль и анализ исполнения бюджетов комбината в целом, бюджетов по видам деятельности, по центрам финансовой ответственности, экономический анализ и разработка предложений по улучшению показателей подразделений. Создание организационно-технических условий, обеспечивающих оперативное управление деятельностью комбината и отдельных его подразделений.

Положение об управлении операционного анализа (УОА):

1. Общие положения

Настоящее Положение разработано в соответствии с СТП 232-38.

1.1. Управление операционного  анализа (УОА) является самостоятельным  структурным подразделением в  организационной структуре комбината  и административно подчиняется  финансовому контролеру – заместителю  финансового директора. Непосредственное  руководство управлением осуществляет  зам. финансового контролера –начальник  управления операционного анализа.

1.2. Управление операционного  анализа руководствуется: действующим  законодательством Украины, Законом  Украины «Об охране труда», КЗоТ  Украины, Уставом ОАО «МК «Азовсталь», другими законодательными и нормативными актами, регламентирующими производственную и социальную деятельность комбината, Руководством по Системе менеджмента охраны труда и профессионального здоровья (СМОТиПЗ), СТП 232-87 «Охрана окружающей природной среды. Основные положения»; СТП 232-94 «Система управления охраной труда на комбинате», коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, руководящими материалами по планированию и учёту, анализу производственно-хозяйственной деятельности; Методическими рекомендациями по формированию внутренней управленческой отчетности; настоящим Положением.

2. Функции

Управление операционного анализа осуществляет функции:

2.1. Экономический  анализ, учет и отчетность

2.1.1. Обеспечивает выполнение  работ по осуществлению экономической  деятельности цехов и служб  комбината, направленной на повышение  эффективности и рентабельности  производства, качества выпускаемой  и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных  результатов при оптимальном  использовании материальных, трудовых  и финансовых ресурсов.

2.1.2. Осуществляет выполнение  экономического анализа хозяйственной  деятельности цехов и служб  комбината, выявляет резервы производства, предлагает мероприятия по обеспечению  режима экономии, повышению рентабельности  производства, конкурентоспособности  выпускаемой продукции, производительности  труда, снижению издержек на производство  и реализацию продукции, устранению  потерь и непроизводительных  расходов, а также выявлению возможностей  дополнительного выпуска продукции.

2.1.3. Принимает участие  в рассмотрении разработанных  производственно-хозяйственных планов, проведении работ по ресурсосбережению, во внедрении и совершенствовании внутрихозяйственного расчета, совершенствовании прогрессивных форм организации труда и управления, а также плановой и учетной документации.

2.1.4. Осуществляет процесс  ежемесячного анализа выполнения  плана производства, себестоимости  продукции (соблюдения плановых  смет расходов), исполнения бюджетов  цехов и служб комбината.

2.1.5. Осуществляет подготовку  ежедневной и еженедельной оперативной  информации по результатам предварительной  себестоимости продукции по цехам  и службам комбината.

2.1.6. Осуществляет ввод  в систему SAP R/3 SEM-BW ежедневной оперативной  информации по результатам предварительной  себестоимости продукции по цехам  и службам комбината.

2.1.7. Осуществляет подготовку  и анализ ежедневной оперативной  информации по результатам работы  комбината. Осуществляет оперативный  анализ исполнения бюджетов по  видам деятельности.

2.1.8. Осуществляет процесс  ежемесячного анализа технико-экономических  показателей по цехам и службам  комбината.

2.1.9. Осуществляет составление  справок, сведений и других аналитических  материалов.

2.1.10. Осуществляет подготовку, проверку и подтверждение правильности  материалов к балансовым комиссиям  по результатам производственно-хозяйственной  деятельности цехов и служб  комбината.

2.1.11. Осуществляет сбор  статистических данных и ведение  динамики основных показателей  деятельности цехов и служб  комбината.

2.1.12. Осуществляет ведение  и контроль бюджетов по инвестиционной  деятельности, восстановительным ремонтам -1, восстановительным ремонтам-2 и  техническому обслуживанию в  системе SAP R-3.

2.1.13. Осуществляет изучение  и внедрение передового опыта  в работе, оперативном учете и  анализе хозяйственной деятельности  цехов и служб комбината.

2.1.14. Осуществляет анализ  сбалансированности количественных  и качественных показателей технического, экономического развития производства.

2.1.15. Осуществляет работу  по внедрению средств вычислительной  техники в сферу планирования  и экономического анализа.

2.2. Хозяйственный  расчет

2.2.1. Осуществляет качественное  и своевременное определение  хозрасчетных результатов производственной  деятельности цехов и служб  комбината.

2.2.2. Принимает участие  в разработке внутрикомбинатовских хозрасчетных положений.

2.3. Экономическое  планирование

2.3.1. Участвует в разработке  в установленные сроки месячных  планов производства продукции  и услуг в натуральном выражении  по видам производимой продукции.

2.3.2. Осуществляет проверку  расчетов плановой себестоимости  продукции и услуг курируемых  подразделений, выполненных планово-бюджетным  управлением.

2.4. Контроль

2.4.1. Осуществляет контроль  выполнения цехами и службами  комбината годовых, квартальных  и месячных планов и бюджетов.

2.5. Управление  персоналом

2.5.1. Планирует рациональную  расстановку персонала подразделения, организует подбор и обучение  персонала, направляет деятельность  и мотивирует подчиненных для  обеспечения выполнения поставленных  перед подразделением задач.

3. Права

Управление операционного анализа имеет право:

3.1. Требовать с соответствующих  отделов, цехов и служб комбината  представления материалов, необходимых  для работы, входящей в компетенцию  управления.

3.2. Привлекать, в установленном  порядке, к участию работников  планово-бюджетного управления для  анализа выполнения плана и  отдельных заданий по вопросам, входящим в его компетенцию.

3.3. Давать рекомендации  отделам, службам и цехам по  методике технико-экономических  расчетов, учета и планирования, проводить соответствующие совещания.

3.4. В соответствии с  законодательством Украины и  в установленном на комбинате  порядке представлять к поощрению  работников подразделения за  высокие трудовые показатели, а  также для привлечения к материальной  и дисциплинарной ответственности  за упущения в работе и нарушения  трудовой дисциплины.

4. Ответственность

4.1. Всю полноту ответственности  за невыполнение или ненадлежащее  выполнение функций, возложенных  на управление операционного  анализа, настоящим Положением несет  зам.финансового контролера - начальник управления операционного анализа в соответствии с действующим законодательством.

Рисунок 2.1 – Структурная схема управления операционного анализа

Персонал управления операционного анализа составляет 31 человек. Начальником управления операционного анализа является Носенко Наталья Ивановна, 1970 года рождения. УОА подразделяется на 3-и отдела: отдел анализа основных цехов, отдел анализа вспомогательных цехов и отдел оперативной управленческой отчетности. Должность начальника отдела анализа основных цехов занимает Данилов Владислав Николаевич, 1972 года рождения. Марченко Анна Сергеевна начальник отдела анализа вспомогательных цехов , 1978 года рождения. Должность начальника отдела оперативной управленческой отчетности занимает Карпов Егор Борисович, 1969 года рождения.

В отдел анализа основных цехов входят 4 ведущих экономиста: Иванов Кирилл Георгиевич, 1980 года рождения, Демидов Денис Владимирович, 1969 года, Семенова Нина Александровна, 1975 года рождения, Антонов Андрей Васильевич, 1973 года рождения. Также в отделе есть 6 экономистов 1-ой категории и 4 экономиста 2-й категории.