Лидер и менеджер: взаимодополняющие системы в управлении

Современные руководители часто карикатурно характеризуются как "терпимые" и "одержимые работой", но, тем не менее, они обладают решительностью, хладнокровием и результативным мышлением. Это подразумевает создание условий, в которых подчиненные могут выделиться. Помимо уверенности в себе и собственной компетентности, лидер должен обладать целым рядом необходимых качеств. Это не врожденные квазимистические свойства, которыми человек либо обладает, либо не обладает - это конкретные способности, которые можно и следует в себе развивать. Настоящий лидер должен быть:

• Заботливым - демонстрировать способность учесть интересы, сомнения и успехи других людей.
• Приспособленным к неопределенным ситуациям
• Настойчивым (уметь сосредоточиться на цели)
• Общительным - уметь внимательно слушать, проводить встречи, презентации, вести переговоры и выступать на публике.
• Разбирающимся в политике компании - осознавать свое место в организационной структуре власти, выслушивать особенно внимательно сомнения наиболее влиятельных групп и знать, куда можно обратиться за поддержкой.
• Человек с чувством юмора - уметь разрядить обстановку.
• Уравновешенным - для умелого управления среди суматохи.
• Осознающим себя настолько, чтобы понимать, как примеры его поведения влияют на остальных.
• Сосредоточенным на будущем - понимать, как данный вопрос вписывается общую политику организации, и ориентироваться на долговременные приоритеты даже при выполнении небольших задач.

Создайте команду и адаптируйтесь к ее потребностям.

Команда - это отношения в компании, основанные на доверии, которое позволяет лидеру удержать внимание союзников. Вы можете создать команду, которая позволит сотрудникам чувствовать себя защищенными и работать в полную силу:

• Относитесь к людям с одинаковым вниманием и уважением, независимо от их положения на служебной лестнице.
• Относитесь с уважением к идеям каждого.
• Будьте всегда внимательны, добры и вежливы. Никогда не унижайте.
• Будьте честны. Признайтесь, если допустили ошибку .

Ваши сотрудники имеют разные возможности, потребности, потенциал. Будьте гибки: старайтесь с каждым человеком обходиться так, чтобы это соответствовало именно его интересам и потребностям.

Отмечайте успех и информируйте о нем союзников.

• Сообщайте о каждой вехе своего пути своим союзникам, начальству и коллегам.
• Награждайте сотрудников и сообщайте об этих наградах в компании.
• Сообщайте о возможных трудностях и давайте рекомендации по их преодолению.

Оценивайте конфликт в момент его зарождения и своевременно реагируйте.

Конечно, между членами команды могут сложиться теплые отношения, но это необязательно. Скорее, нормой является некоторый уровень конфликта и к этому следует быть готовым.

Есть несколько факторов, помогающих уладить конфликт. Но сначала нужно определить конструктивным или деструктивным является конфликт.

Деструктивный конфликт подрывает доверие, необходимое в нормальной работе. Он включает в себя личные выпады - прямо или через сплетни, попытку сделать из человека "козла отпущения", беспочвенные ссоры, касающиеся каких-то факторов вне работы компании. Признайте проблему и постарайтесь уладить конфликт, используя метод убеждения, или используя власть и связи.

Конструктивный конфликт - это совершенно другое дело. Это результат сложных адаптивных проблем. Часто члены вашей команды неохотно говорят о причинах своего недовольства. Ваша задача как лидера убедить их, что нет необходимости размахивать кулаками, предлагая полезный совет. Выясните в чем дело и вынесите эти вопросы на открытое обсуждение.

Конструктивный конфликт может быть опасен, если напряжение достигло такого уровня, когда оно мешает людям работать. Лидер должен балансировать на определенном уровне конфликта, при необходимости меняя обстоятельства и роли людей, чтобы не позволять конфликтной ситуации зайти слишком далеко.

Личная сторона лидерства.

Принципиально лидер занимается ключевыми вопросами и перспективами, но это также имеет личную сторону. Пренебрегая ею, вы рискуете выстроить на своем пути много преград.

• Регулярно говорите о ваших сомнениях, касающихся работы с человеком, которому вы доверяете (наставником, с супругой или близким другом или подругой).
• Если у вас нет наставника, исправьте это просчет. У вас должен быть влиятельный ментор, совету которого вы могли бы довериться без колебаний.
• Найдите себе убежище, в котором вы время от времени могли бы отдохнуть и взглянуть на свою работу со стороны.
• Воспользуйтесь возможность посещать профессиональные семинары, которые помогут вам усовершенствовать свои качества лидера.
• Помните: Передавать свои полномочия другому - не значит проявлять слабость. Это поможет вам сохранить свой потенциал лидера, увеличит потенциал вашего персонала, и не даст вам "перегореть".
2. Российский и зарубежный опыты лидерства

2.3.1 Принципы управления  Суворова: опыт военачальника для  начальника

 

Возьми себе в образец героя древних времен, наблюдай его, иди за ним вслед, поравняйся, обгони - слава тебе! Суворов А.В.

Необычайная эффективность, неисчерпаемый оптимизм и способность быстро учиться на полученном опыте позволили Александру Суворову стать великим русским полководцем, не потерпевшим ни одного поражения за 40 лет военной карьеры. И по части управления и развития подчиненных современному менеджеру есть чему учиться у легендарного военачальника.[11]

Главным принципом в управлении для Суворова был принцип глазомера. Под ним военачальник подразумевал адекватную оценку ситуации. Полководец не жалел ни времени, ни сил для развития у подчиненных навыков глазомера. А после любого мало-мальски значимого события Суворов проводил разбор полетов, на котором: 1) все получали по заслугам; 2) учились на опыте.

Суворов отличался сценарным мышлением и рисовал в воображении будущие события в нескольких вариантах, затем детализировал их, останавливался на одном, еще более детально его продумывал, а затем быстро воплощал в жизнь. Решительность - еще один ключевой принцип гениального полководца.

"Одна минута решает  исход баталии, - говорил он, - один  час - успех кампании, один день - судьбы Империй".

Принцип "каждый солдат должен знать свой маневр" у Суворова означал понимание военным не только своей задачи, но и роты, батальона и цели всей кампании. Он всегда стремился сделать смысл выполняемых действий понятным каждому солдату и требовал этого от своих офицеров.

Принцип завершенности также способствовал эффективности полководца. "Тот не сделал ничего, кто не закончил дела полностью", - повторял Суворов, ссылаясь на Юлия Цезаря, которого считал своим учителем. Он всегда старался полностью уничтожать силы противника и развивать успех.

Система обучения и развития подчиненных

Помимо собственной системы управления у Суворова была своя многоуровневая система обучения подчиненных. Наряду с профессиональной подготовкой полководец формировал и поддерживал в войсках высокий моральный дух.

В те времена, когда к солдату относились как к неодушевленному предмету, он с гордостью называл себя солдатом и говорил о том, что солдат для отечества превыше всего.(рис. 3)

Все разговоры Суворова сводились к победе и инструкциям, что и как делать после разгрома врага. Такие слова, как поражение и отступление, вообще отсутствовали в его словаре.

Местному всегда виднее.

Несмотря на то, что большинство решений Суворов принимал сам, он всегда, когда позволяла ситуация, интересовался мнением своих подчиненных, вовлекая их в процесс обсуждения. Кроме того, он всегда поощрял инициативу и любил повторять:

"Если я сказал - налево, а ты видишь направо, меня не  слушать! Местному всегда виднее".[7, с. 51].

При обнаружении бунтовщиков Суворов категорически запрещал спрашивать разрешения старших, а наносить удар немедленно, чтобы неприятелю нигде и никогда не было покоя.

В ходе Польской кампании один из офицеров, возглавлявших разведгруппу, ошибся с численностью поляков и напал на них, в результате чего его группа была разбита. Суворов не только не наказал его, а наоборот, похвалил при всех: "Где бы ни увидел врага, всегда атакуй! Пусть боятся".

По части похвалы и высказывания признания подчиненным Суворову не было равных. Он умел делать это искренне и воодушевленно.

Суворов всячески развивал и поддерживал дух здорового соревнования как между подразделениями, так и среди отдельных солдат и офицеров. А чтобы повысить честолюбие своих солдат, он вводил целую систему статусных отличий.

Управление на всех уровнях

По мнению Суворова, обязанность каждого руководителя заключается в том, чтобы постоянно взаимодействовать со всеми уровнями служебной иерархии. Будучи главнокомандующим, он воздействовал напрямую на все уровни ниже: генеральские, офицерские, унтер-офицерские и непосредственно на солдата.

Этот принцип управления Суворов иллюстрировал метафорой "панцирной чешуи благой брони Духа сердячнаго".Подробнее этот принцип можно рассмотреть в виде рисунка. (рис. 3)

Законы лидерства от Суворова

• Деятельность есть величайшее из всех достоинств.
• Побеждает тот, кто меньше себя жалеет.
• Ученье свет, а неученье - тьма. Необходимо непрерывное образование себя с помощью чтения.
• Ближайшая к действию цель лучше дальней.
• Время драгоценнее всего. Стоянием города не берут.
• Смотри на дело в целом.
3. Джек Уэлч – прообраз менеджера XXI века

 

Как-то американский бизнесмен Джон Титс сказал, что «менеджмент — это способность видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может стать». Именно этой способностью в полной мере был наделен легендарный топ-менеджер General Electric Джек Уэлч. Судите сами: за два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 14 до почти 400 миллиардов долларов! General Electric по прибыльности стала второй в мире.[9]

 Молодой Уэлч мечтал  зарабатывать 30 тысяч долларов в год. Устроившись в 1960 году на отделение пластмасс в находящуюся рядом с домом компанию General Electric, он получал в три раза меньше, но мечту свою не оставлял.

   Уэлч всячески  выступал против бюрократии и  при этом великолепно работал. В своем отделении пластмасс он достиг огромных успехов и в июне 68-го занял пост главного менеджера 23-миллионного пластикового бизнеса фирмы. Его можно было назвать передовиком производства.

  Поэтому совершенно  неудивительно, что в 1973 году Джек  Уэлч стал руководителем всего химического и металлургического направления General Electric с оборотом в 2 млрд. долларов, штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах, а уже в 1981-м был объявлен главным администратором и председателем корпорации. Неслыханный успех в истории менеджмента!

Газета Business Week писала, что Джек Уэлч признан «золотым стандартом, с которым можно сравнивать других администраторов».

Как известно, фирму General Electric основал в 1878 году Томас Эдисон, у которого одно время работал сам Генри Форд. В настоящее время General Electric функционирует более чем в ста государствах. К приходу Джека Уэлча компания уже была далеко не маленькой и довольно известной. Но заслуга Уэлча не в том, что он возвеличил General Electric, а в том, что он ее полностью трансформировал и преобразовал из консервативной в современную и мобильную корпорацию. С его «воцарением» началось самое интересное. Что необходимо сделать на воздушном шаре, когда он стремительно падает вниз? Это знает даже школьник: избавиться от балласта. Так новый топ-менеджер и поступил — он начал с сокращения более чем 100 тысяч служащих.

Естественно, что в корпоративном мире Джек не вызывал симпатии, однако он понимал, что быть хорошим для всех невозможно, а работать надо.

В 1989 году начинает действовать концепция под названием «Разминка» (Work-Out), ее целью стало создание атмосферы доверия,превращение General Electric в «компанию, свободную от барьеров».

Для воплощения в жизнь этого проекта Джек пригласил двадцать профессоров и консультантов. Проводили неформальные встречи сотрудников, создавали группы для решения возникающих проблем, шло обучение. Начали исчезать грани между маркетологами, инженерами и производителями. «Будут стерты, — говорит Уэлч, — и внешние границы, например, между компанией и ее главными поставщиками, которые вместе с нами станут частью единого процесса, чья цель — благо клиента».