Лидер в организации

руководителем и подчиненными уже  хорошие. Поэтому руководителю  не  нужно

тратить много времени  на поддержание этих отношений. Кроме  того,  поскольку

руководитель имеет  значительную власть, а задача  имеет  рутинный  характер,

подчиненные  повинуются  указаниям  руководителя  и  почти  не  нуждаются  в

помощи. Поэтому роль руководителя в  этой  ситуации  состоит  в  том,  чтобы

говорить, что нужно  сделать.[12]

      Стили  руководства, ориентированные на  человеческие отношения, наиболее

эффективны в умеренно благоприятных  для  руководителя  ситуациях.  В  таких

ситуациях у руководителя нет достаточной  власти,  чтобы  обеспечить  полное

сотрудничество  подчиненных.   Но,   в   противоположность   неблагоприятной

ситуации, здесь подчиненные  активно не ищут любого повода для  возмущения.  В

большинстве случаев исполнители в целом склонны делать  то,  чего  хочет  от

них руководитель, если им объяснить, для чего это  делается  и  предоставить

возможность  выполнить   его   желание.   Если   руководитель   уж   слишком

сосредоточен на задаче, он рискует вызвать  антагонизм  исполнителей  и  тем

самым  способствовать  проявлению  потенциальных  недостатков  этого  стиля.

Такая сосредоточенность  на задаче снижает влияние руководителя.[13]

      Стиль  руководства, ориентированный на  человеческие  отношения,  скорей

всего,  расширит  возможности  руководителя  оказывать  влияние.  Проявление

заботы о благополучии  подчиненных  на  деле  улучшило  бы  отношения  между

руководителем и подчиненными.  При  условии,  что  подчиненные  мотивированы

потребностями более высокого уровня, использование такого стиля  руководства

может дать возможность  руководителю стимулировать личную заинтересованность

исполнителей  в  конкретной  работе.  Это  было  бы  идеально,  потому   что

самоуправляемая рабочая  сила  уменьшает  необходимость  в  плотном,  строгом

надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.[14]

    Глава  2. Системный подход и роль лидера в организации

      Как  известно, существует несколько  типов организационных структур.

      Первый,  и  наиболее   распространенный   тип   -   когда   доминируют

вертикальные управленческие связи, есть  строгая  иерархия  подчиненности  и

почти вся коммуникативность  сводится к доведению до подчиненных  указаний  и

распоряжений главного  управляющего  и  обратная  связь  в  виде  отчетов  и

докладов к установленному сроку.

      Руководитель  в этом случае использует преимущественно  законную власть,

а  также  власть  поощрения  и   наказания.   Очевидны   недостатки   такого

управления,  и  главный  из  них  -  отсутствие  творчества  и   ограничение

инициативы всего коллектива. [15]

      Такая   структура  представляет   собой   цепочку   хорошо   отлаженных

механизмов передач  с единым рычагом управления. Руководитель,  как  правило,

использует автократические  методы воздействия на весь  структурный  организм

и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно  умножится в  конечном

результате.

      Имеет  ли право такое управление  на существование?

      Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время  экономического  кризиса,

когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы  новые,  когда  люди

растеряны  и  часто  еще  не  готовы  к  адекватным  действиям  в   сложной,

незнакомой и быстроменяющейся обстановке.

      Это   тот  случай,  когда  стоит   одна  единственная  задача  -  задача

выживания через болезненный  процесс  приспособления  к  новой  среде,  через

психологическую и профессиональную переподготовку  кадров,  через  наведение

организационного порядка.  Люди,  как  правило,  на  этом  этапе  склонны  к

сопротивлению  изменениям,  им  легче   жить   и   работать   привычными   и

апробированными способами.

      Задача  руководителя  -  переломить  ситуацию,  часто  ценой  принятия

тяжелых решений, особенно кадровых, а  также  вопросов  по  оценке  труда  и

многих других.

      Возможен  ли успех такого руководителя  почти в одиночку?

      Да, если он обладает двумя важными талантами. Первый, если он лидер по

натуре и обладает рядом необходимых качеств.  Это  -  уверенность  в  себе,

быстрая  реакция,  желание  достигнуть  намеченную   цель,   ориентация   на

выполнение  поставленной  задачи,  ответственность  за   выполнение   целей,

решительность.

      Второй -  обширные  и  твердые   знания,  способность  их  переноса  на

подчиненных, ясность  мысли и речи.

      Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких людей не  так

уж и много, способных  к подобному напряжению, но они  есть, их надо  выявлять

и смело, предлагая общее  руководство, наделять широкими полномочиями. [16]

      При  огромном заряде скептицизма в обществе нельзя не признать,  что  с

каждым годом, все больше и больше предприятий,  не  только  выживших,  но  и

довольно уверенно стоящих  на ногах. Естественно, что  в  таких  организациях

несколько  другая  задача  - повышение  эффективности  производства  и,   как

следствие, его управления.

      Это  тот случай, когда  на  первый  план  выходит  поиск,  новаторство,

генерирование  идей  всем  коллективом,   обязательно   заинтересованным   в

конечном результате.

      Наиболее  полно таким функциям отвечает матричный  тип  организационной

структуры   или   близкий   к   ней,   когда   преобладают    горизонтальные

управленческие связи  на всех этапах производственного  цикла,  а  отчасти  и

финансового.

      Руководитель  в такой организации скорее координатор,  нежели  "большой

начальник". Люди, как  правило, знают, что делать, хотя бы в рамках  текущего

месяца, года, способны самостоятельно реагировать на текущие  изменения,  им

делегированы достаточно большие полномочия. Это  саморегулирующаяся  система

и все, казалось бы,  хорошо.  Но  есть  или  может  быть  один  существенный

недостаток  -  фактор  появления  самоуспокоенности,  возможность  упущенной

выгодной инновации  и, как следствие, потеря со временем  позиции  на  рынке.

[17]

      Одним словом, нужно нечто или некто, мешающее спокойно жить.  То  есть

необходим  человек  -  эксперт,  отслеживающий  весь  процесс  деятельности,

нацеленный на постоянную неудовлетворенность  существующим  положением  дел.

Как  правило,  он  не  должен  быть  загружен  текущей  работой,   например,

подготовкой  обязательных  отчетных  документов.  Его   задача   -   анализ.

выявление недостатков, слабых мест и организация всей команды  на  выработку

взвешенных рекомендаций  по  изменениям  с  их  предложением  затем  высшему

руководству.

      Это  неформальный лидер  в  коллективе,  обладающий  властью  эксперта,

основанной на личных знаниях, качествах,  вызывающих  уважение.  Ему  должны

быть   делегированы   неограниченные   полномочия   по   сбору   информации,

возможность  привлекать  к  своей  работе   тех   или   иных   специалистов,

естественно, не в ущерб  основной деятельности. С  некоторым  допущением  его

можно назвать "серым  кардиналом". Такому лидеру должны  быть  присущи  такие

личностные  черты, как:  оригинальность,  целостность,  этичное поведение,

творчество,   способность   привлекать   к   делу   других,    популярность,

престижность,  общительность,  умение  в   сфере   межличностного   общения,

тактичность, дипломатичность.

      Ясно, что подобная деятельность трудно осязаема, ее результаты  нельзя

увидеть сразу, и график работ здесь неуместен.  Есть  опасность  изображения

работы, объяснение  своей  необходимости,  что  мы  часто  видим  во  многих

учреждениях. Каковы же критерии-оценки в данном случае? Наверное, он один  -

в коллегиальном согласии как руководителя,  так  и  подчиненных  в  важности

поиска. И такая оценка возможна лишь в том случае, если каждый член  команды

твердо знает, что рост эффективности предприятия напрямую означает рост  его

благосостояния. На каком-то этапе, хотя бы даже в избежании  потери  рабочих

мест.

      Нельзя  не отметить, что  подобная  форма  сотрудничества  может   иметь

место лишь в том случае. если информация об организации внутри  ее  доступна

каждому работнику, за исключением,  может  быть,  незначительной  ее  части,

носящей, например, очень  специфический  или  деликатный  характер.  Особенно

важна открытость в оценках  труда, вне зависимости от  занимаемой  должности.

Малейшее возникновение  недоверия друг к другу способно  свести  на  нет  всю

мотивацию к успеху.

      Стоит  ли руководству жалеть денег  на подобную работу?

      Думается, нет. И более того, она должна  поощряться. Ничто не обходится

так  дорого  для  любой  организации  в  условиях   рынка,   как   положение

догоняющего или, того хуже, стоящего на месте.

      В заключение  следует отметить, что лидерство   в  той  или  иной  форме

нельзя привнести распоряжением  свыше. Лидеров надо или  искать  или  создать

такие условия в организации, которые обязательно выделят  таких  людей,  они

есть. Не исключена даже ротация  функций лидера в команде. [18]

      Допустим, несомненно, и союз  двух  форм  лидерства.  Все  зависит  от

конкретной ситуации, целей и, конечно, личных черт руководителя.

      На различных   стадиях  организационного  развития  культура  выполняет

разные функции, а потому изменение на каждой  стадии  происходит  по-своему.

На  этапе  формирования  организации  культура,  как  правило,  положительно

влияет на рост компании, и поэтому требует совершенствования,  конкретизации

и четкого доведения  до работников. На стадии среднего  возраста  организации

культура становится все более разнообразной:  в  ней  формируется  множество

субкультур. в этой связи  одной из сложнейших  стратегических  задач  лидеров

становится определение  нуждающихся в изменении элементов. Впрочем,  к  этому

времени у лидеров  имеется уже  гораздо  больше  рычагов  для  преобразования

представлений. На стадиях  зрелости  и  упадка  культура  нередко  становится

частично  дисфункциональной  и  может  быть  изменена   при   помощи   более

интенсивных мер, таких  как скандалы и преобразования.

      Процесс  изменения должен включать в  себя некие  размораживающие   силы,

состоящие из противоречащей информации, создания  чувства  беспокойства  или

вины и ощущения психологической  безопасности. Для когнитивного пересмотра  -

формирования новых  представлений - в размороженной  организации также  должны действовать   определенные   механизмы.   Процесс   изменения    завершается замораживанием, когда новые культурные представления стабильно  используются для решения проблем или уменьшения чувства тревоги. [19]

      Выводов  для руководства отсюда можно   сделать  много.  Самое  главное:

именно лидеры начинают процесс изменения.  Это  предполагает  ряд  различных

функций, которые многими  лидерами порой не осознаются. Прежде  всего,  нужно

найти и предоставить организации противоречащую информацию,  что  инициирует процесс изменения. Для создания мотивации к изменению лидер  должен  вызвать чувство беспокойства или вины. Что еще важнее,  одновременно  с  этим  нужно найти  способ,  как  обеспечить  достаточную  психологическую  безопасность, чтобы  члены  организации  согласились  с  необходимостью  преобразований  и начали процесс обучения, который  нередко  оказывается  весьма  болезненным.

Современные авторы очень  много говорят о важности наличия  у лидеров  видения

нового  состояния  организации,  а  также  навыков,  необходимых   для   его

реализации. Думается, такое  внимание  к видению является  отражением  той

огромной роли, которую  оно  играет  в  выполнении  ключевых  психологических

функций,  а  именно,  в  опровержении  старых   представлений   и   создании

достаточной  психологической  безопасности  для  обучения   новым.   видение

необязательно должно быть совершенно  четким  или  законченным.  Оно  должно

указывать путь и  процесс  обучения,  чтобы  убедить  членов  организации  в

потенциальной возможности  конструктивных изменений.

      Рассмотренные  механизмы изменения культуры представлены с точки зрения

лидера. Изменения  культуры  также  происходят  вследствие  появления  новых

людей с опытом и  представлениями,  отличными  от  существую  щих  в  разных

частях организации. в  целях нашего анализа мы ограничимся  лишь  наблюдением,

что  с  течением  времени  в  результате  данных  изменений  в   организации

появляются разнообразные  субкультуры. важно отметить, что  во власти  лидеров

стимулировать формирование и разнообразие этих субкультур  или,  посредством

избирательного продвижения, уменьшать их количество и тем  самым  определять

единое направление  культурной эволюции организации. [20]

      Принцип  системного мышления основывается  на понимании, что все в   этом

мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой.  Мы