Лидерство в организации: стиль, ситуация и эффективность (на примере ЗАО "Кубанькровля")

     Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

           Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона.          

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.  Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

      Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

    Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль по бирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.[12,13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Олицетворение лидерства для ЗАО "Кубанькровля"

2.1. Организационная структура управления на  примере Закрытого акционерного общества ЗАО "Кубанькровля".

     Рассмотрим оргструктуру реального предприятия - Закрытое акционерное общество "Кубанькровля" (далее по тексту ЗАО "Кубанькровля"). ЗАО "Кубанькровля" было создано в 1956г.  и называлось Завод железобетонных изделий. Основным  видом деятельности был выпуск плит для межэтажных соединений, параллельно в это время  проходило строительство картоноделательного цеха и цеха мягкой кровли. С 1958 года завод сменил название на Комбинат строительных материалов №1 (КСМ №1). Именно с этого года  наладился выпуск картона и мягкой кровли. Позже, в 1961г. стали выпускать асбестоцементные трубы разных размеров. В 1982 году  КСМ в следствии пожара лишился производственных мощностей по производству мягкой кровли.

    В настоящее  время комбинат восстановил производственные  мощности по

производству рубероида. Предприятие "Кубанькровля" является закрытым акционерным обществом, зарегистрированным на основании Постановления Главы Администрации Прикубанского района г.Краснодара № 469/1 от 06.07.1992г. Местонахождение общества: 350039, Россия, г.Краснодар, Прикубанский административный округ, Калинина, 1.

   Основной целью  деятельности  акционерного общества является получение прибыли.

   Основными видами  деятельности акционерного общества  являются:

•   производство строительных материалов, товаров народного    потребления и других видов продукции;
•     производство проектных, конструкторских , строительно-монтажных работ;
•     оказание платных услуг населению, предприятиям, предпринимателям;
•     сбытовая, торговая, торгово-закупочная, заготовительная, посредническая  деятельность;
•   организация торговли нефтью и нефтепродуктами, производственно- коммерческая деятельность по переработке нефти и нефтепродуктов;
• внешнеэкономическая деятельность.

    Общество "Кубанькровля" осуществляет любые виды хозяйственной  деятельности за

исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей

деятельности. Одной из основных существенных проблем, осложняющих  деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией и слабая

организация сбыта продукции.

   В связи с развалом  СССР предприятие потеряло как  основные рынки сбыта- Украина, Белоруссия, Закавказье, так и основных поставщиков  сырья-  страны средней Азии ( тряпье и макулатура). В следствии этого  один из крупнейших производителей мягкой кровли в России, имеющий сформированную производственную базу, укомплектованную квалифицированным персоналом вынужден простаивать из-за нехватки денежных средств для приобретения сырья. Основные поставщики  тряпья и макулатуры, необходимых для производства картона (основы для мягкой кровли) отказываются снабжать комбинат на условиях бартерных сделок, а поставщики  нефтебитума (Краснодарский нефтеперегонный комбинат, Лук-Ойл, и т.д.) вообще предпочитают реализовывать  битум заграницу  , чем поддерживать отечественного производителя. В следствии  этого,  из-за вынужденных простоев предприятие частично потеряло рынок сбыта, который был захвачен производителями менее качественной и следовательно более дешевой продукции.

    В состав структурных  подразделений ЗАО "Кубанькровля"   входят:

Три цеха основного производства

•      Картоноделательный цех
•     Цех мягкой кровли
•     Асбестоцементный цех
•    И вспомогательные цеха и участки
•     Ремонтно-механический цех
•      Электроцех
•      Паросиловой цех
•      Транспортный цех
•      Участок по ремонту зданий и сооружений
•      Участок контроля измерительных приборов и автоматики
•      Цех очистки сточных вод
•      Санитарно-промышленная лаборатория
•       Участок по ремонту автомобилей
•       Участок по производству растворов, бетонов и изделий из них.

    Среднесписочная численность работающих 1031чел. В том числе производственно- промышленный персонал-969 чел., из него рабочие-802 чел., служащие-167чел.

    В ЗАО "Кубанькровля" в данный период времени существуют следующие подразделения:

• оптовая база;
• администрация;
• два магазина;
• торговый центр «Подмосковье» открытый в июле 2006 года, формат торгового цента кэш-энд-кэрри;
• специализированная станция, где сдаются и продаются в аренду жилые трейлеры марки «Hobby», Германия и дома на колёсах марки «Hymer», Германия, прицепы-палатки марки «Camp-Let», Дания, а также осуществляется их ремонт. Работает с июня 2007 года.

Для достижения цели в акционерном обществе учреждена следующая организационная структура :

• генеральный директор;
• финансовый отдел – финансовый директор, менеджер по финансам;

• бухгалтерия – главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;
• отдел кадров – начальник отдела кадров – делопроизводитель;
• торговый отдел – коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями;
• магазины – директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты;
• оптовая база – директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики.

 

 

2.2. Производство продукции

     Объем продукции, работ и услуг за 1999 год составил в денежном выражении

95065 тыс.руб.

    Реализовано продукции, работ и услуг на 139053 тыс.руб.

    ЗАО "Кубанькровля"  пережило период “развала советской экономики”, занимает сейчас определенную позицию на рынке мягких кровельных материалов России, имея огромный потенциал для развития в будущем .

    Что же обеспечивает данные возможности?

Это в первую очередь:

•        монопольное положение среди южнороссийских производителей   по выпуску;
•       мягких кровельных материалов;
•     поставленная торговая марка, отождествляемая потребителем с     качеством продукции;
•        месторасположение (г.Краснодар), подвод всех коммуникаций;
•        значительная имущественная база (в том числе земля);
•        наличие высококвалифицированных кадров.

      Структура завода формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка.

      Как только возникала потребность оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

       В то же время, сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Надо систематизировать оргструктуру, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий.

      Вернемся теперь немного назад и поговорим о принципах построения новой организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур:

•        линейно-функциональная;
•        матричная;
•        проектная.

       С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно проводести на ЗАО “Кубанькровля” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента. Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ и предположение типов руководства ЗАО “Кубанькровля”

     Определим следующие три типа руководства:

• Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
• Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.
• Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

      После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления. Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Кубанькровля”?

Итак должностные инструкции:

•        определяют статус руководителя и сотрудника;
•        закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника;
•        определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;
•       распределение полномочий внутри структуры;
•        порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;
•        “горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;
•       требования к персоналу фирмы;
•        качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

    В новой структуре  управления ответственность за  принимаемые решения сформирована

в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполнятьс в закрепленном диапазоне ответственности.       

 

 

 

3.1.Предложения  типов руководства

 

        Реалии сегодняшнего дня диктуют необходимость применения к системе управления передовых подходов, дающих возможность оценивать эффективность деятельности по всей вертикали власти.

        Необходимо, чтобы руководитель  данного предприятия принимал  теорию «Y», теорию «X» и «Y» различал Мак Грегор. Такой руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными.                      

       Так  же, руководителю стоит обратить  внимание на «подход» Митчела и Хауса “путь - цель”. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”.