Макдоналдс. Управленческие нововведения

Впрочем, проблема не сводилась  к одним экономическим аспектам. Она тесно переплеталась и с вопросами обслуживания. Когда Макдоналдс требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия. Как правило, крупные компании были удовлетворены тем, как идут дела у них. Контроль за сроками исполнения заказов у них был поставлен слабо, уровень текучести кадров оказался высоким. А мелким поставщикам было что терять, но и получать от заказов Макдоналдса они могли немало. Они дорожили заказами и действовали более гибко.

 

 

 

 

 

 

2.2. Принцип  лояльности

Наладив деловые отношения с  мелкими поставщиками, Макдоналдс, развиваясь сам, открыл и перед ними возможности роста, поступая в высшей степени лояльно по отношению к тем из них, кто был готов вкладывать средства в новые производительные мощности и технологии, призванные обеспечить более высокое качество и эффективность. Макдоналдс всячески избегал принятой в индустрии питания практики постоянного поиска поставщиков, запрашивающих самую низкую цену. Компания предъявляла поставщикам необычно жестокие требования, но наградой тем из них, кто отвечал этим требованиям и не опускался ниже установленного корпорацией уровня, становились более высокие, чем в среднем по отрасли, прибыли, которые приносил динамично развивающийся бизнес с Макдоналдсом.

Короче говоря, Макдоналдс мог рассчитывать на лояльность поставщиков потому, что первый проявлял подобную лояльность по отношению к ним. Ни с одним из поставщиков деловые отношения не прерывались только потому, что в поле зрения Макдоналдса появилась какая-то другая компания, запросившая более низкую цену.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Принцип  работы с поставщиком без заключения контракта

Макдоналдс не связан юридическими обязательствами вести дела лишь с теми или иными поставщиками. Его контракты с ними – это рукопожатия, и никогда – письменные документы. Это правило распространяется даже на те компании, бизнес которых целиком зависит от Макдоналдса. Хотя данное обстоятельство нередко тревожит банки, имеющие деловые контакты с такими компаниями, сами поставщики по этому поводу беспокойства не проявляют. «Нужно быть глухим, немым, несведущим человеком, чтобы Макдоналдс отказался иметь с тобой дело, если отношения уже установились», - Замечает Перлман. А Уильямс из компании «Голден стейт» добавляет: «Если ваши дела с Макдоналдсом прекращаются, в этом следует винить только самого себя».

Принцип работы с поставщиком без  заключения каких-либо договоров о  поставках– это выражение взаимного стопроцентного доверия. В случае неудачи одного терпит неудачу и другой, а если бы были юридические связи, то о равенстве понесенных убытков вряд ли можно было бы говорить. Этот принцип довольно четко сочетается с принципом лояльности. Макдоналдс придерживается своих принципов в работе с абсолютно любыми поставщиками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Принцип совместной разработки новых и усовершенствования существующих продуктов

Ни в какой другой сфере приверженность поставщиков тому, чем они занимаются, не проявляется столь же очевидно, как в сфере разработки новых и совершенствования существующих продуктов. С годами поставщики превратились практически в филиалы отдела разработки новых продуктов корпорации. По собственной инициативе они вкладывают миллионы долларов в разработку новой продукции и более эффективных технологий. В роли пряника в данном случае выступает уверенность в том, что если новый продукт станет популярным, или новый процесс окажется эффективным, Макдоналдс предоставит их разработчику неограниченный заказ на них.

Стремясь сократить численность  работников в ресторанах  путем  доведения продуктов до более  высокой степени готовности на перерабатывающей фабрике, Макдоналдс тем самым создает  возможности для разработки новых  уникальных продуктов на основе опыта  и знаний в сфере переработки продовольствия, которыми обладают поставщики. Поэтому поставщики сетей предприятий индустрии быстрого питания вносят большой вклад в разработку новой продукции, а тем самым повышение своей конкурентоспособности.

Традиция разработки поставщиками новых продуктов идет от Бада Суини, ведущего счета клиентов компании «Гортон груп», которая в начале 60-х годов, после того, как Суини помог разработать новый рыбный сэндвич «Филе-о-фиш», получила заказ на поставки Макдоналдсу почти 80% всех потребляемых его предприятиями рыбопродуктов. Аналогичную личную заинтересованность в делах корпорации поставщики проявляли и в дальнейшем при разработке многих новых продуктов, и взамен Макдоналдс демонстрировал такую же лояльность.  Предоставив компании Джека Симплота заказ на поставки почти половины своих годовых потребностей, составлявших 1,8 миллиона фунтов картофеля, корпорация тем самым превратила ее в крупнейшего в стране поставщика замороженного картофеля для приготовления картофеля фри. Подобно Суини Симплот получил заказ потому, что продемонстрировал готовность сделать все возможное для того, чтобы поставить корпорации именно то, что ей необходимо.

 

 

 

 

 

 

2.5 Принцип открытости коммерческих секретов внутри сети поставок Макдоналдса

Стандартное условие, которое распространяется на всех поставщиков Макдоналдса: если поставщик разрабатывает новый продукт или технологию исключительно для Макдоналдса, он должен бесплатно передать любому другому поставщику по выбору Макдоналдса. Рэй Крок всегда говорил, что поставщики - часть системы Макдоналдса и поэтому, как и все прочие элементы этой системы, они должны заботиться, прежде всего, о ее благополучии.

Возможно, то, что поставщики делятся  своими коммерческими секретами  с другими, является самым важным свидетельством их веры в лояльность Макдоналдса. Макдоналдс вполне мог воспользоваться тем, чего добился один поставщик, и передать львиную долю заказов какому-нибудь другому поставщику. В этом смысле для поставщиков есть риск.

Однако, передав секрет другим поставщикам, еще ни одна компания никогда не оставалась в проигрыше. Так, например, маленькая компания «Эквити мит компани» разработала технологию замораживания гамбургеров. Но, к сожалению, она была не в состоянии удовлетворить огромный спрос Макдоналдса и приняла его стандартное условие и открыла секрет другим компаниям-поставщикам. Макдоналдс в свою очередь проявил лояльность и помог набрать обороты этой маленькой компании. Начав в 1970 году с нуля, «Эквити» стала крупнейшим в мире производителем гамбургеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6.Принцип ответственности и контроля

Макдоналдс не просто создал эффективную  систему поставок. Он воспитал у  своих поставщиков приверженность к системе, которая обычно не характерна для поставщиков со стороны. С  самого начала корпорация опиралась на мелких поставщиков, которые росли с ростом компании, и поэтому многие из них до сих пор ведут дела только с Макдоналдсом. Поддержание и повышение качества работы все системы Макдоналдса для этих компаний проблема настолько актуальная, как если бы их владельцем был бы сам Макдоналдс. Они не только тщательно следят за качеством собственной продукции, но и контролируют качество работы других элементов системы. В таких компаниях имеется штат контролеров качества, которые регулярно проверяют правильность хранения и приготовления продуктов непосредственно в ресторанах. Контролеры проверяют даже работу самого Макдоналдса и , когда они считают, что какие-либо шаги компании наносят ущерб целостности или репутации системы, ставят соответствующие вопросы перед управляющими компании.

В Макдоналдсе от контролеров ожидают, что они будут соответствовать  тем высоким требованиям ответственности  и подотчетности, которые в компаниях  обычно предъявляют лишь к собственным  работникам.

Рассмотрим один яркий пример. Компания «Перлман-Рокк» реализовала решение корпорации продавать картофель, жаренный по-французски, в пакетиках из более тонкой и дешевой бумаги. Такие пакетики были изготовлены, но они оказались чересчур пластичными. В результате на предприятиях в них клали слишком много, или, наоборот, слишком мало картофеля. Когда об этом стало известно Тернеру, объектом его гнева был не только управляющий, распорядившийся о переходе на новые пакеты. Досталось и Прелману, хотя его фирма просто добросовестно выполнила необдуманный заказ. От него Тернер не ожидал подобного легкомыслия в реализации самого важного продукта Макдоналдса. Перлман, компания которого закупает все используемые системой Макдоналдс бумажные изделия, навсегда уяснил для себя, что от своих поставщиков в Макдоналдсе требуют высокой ответственности при ведении дел с компанией. «Моя роль заключается в том, чтобы не позволить Макдоналдсу бессознательно совершать ошибки»,- говорит он.

 

 

 

 

2.7.Принцип централизации поставок

В 60-е годы типичное предприятие  Макдоналдса напоминало склад, к которому то и дело подъезжали грузовики. Три раза в неделю грузовик пекарни привозил булочки. Грузовик с молочной фермы появлялся через день. Поставщики мяса снабжали своей продукцией 5 раз в неделю. Один грузовик доставлял кетчуп, второй – соус для «Биг Мака», третий – рыбу, четвертый – картофель, пятый замороженный полуфабрикат для приготовления пирога, шестой – сироп. Всего ежедневно предприятие Макдоналдса получало 25 отдельно взятых партий продуктов и изделий, поставляемых в большинстве случаев разными местными поставщиками. Поэтому франчайзи были вынуждены вести скрупулезный учет поставок и запасов, что было не просто. По мере расширения сети предприятий возрастала и опасность того, что раздробленная система поставок Макдоналдса станет неуправляемой.

Первым эту проблему увидел поставщик  изделий из бумаги Лу Перлман. Он создал и реализовал идею хранения на одном  центральном складе бумажных изделий  и последующей поставке и в  ресторан. Но и на этом Перлман не остановился. Он внедрил еще одно новшество. Он решил сконцентрировать на складе, помимо бумажных изделий, всю другую продукцию, необходимую предприятиям Макдоналдса. Например, производитель поставлял в кафе пять 75-фунтовых бочек сушеного лука, иными словами двухмесячный запас его. Поставщик сиропа доставлял 48 ящиков концентрата, то есть опять двухмесячный запас. Равным образом и сахар поставлялся предприятиям в количествах, достаточных для того, чтобы работать в течение двух месяцев. В итоге все предприятия Макдоналдса превращались в склады лишь потому, что производителям было невыгодно поставлять свою продукцию мелкими партиями. Но, совместив поставки всех этих продуктов с поставками бумажных стаканчиков, салфеток и упаковочных и оберточных материалов, Перлман мог доставлять в кафе меньшее количество каждого продукта. Поэтому он постоянно расширял ассортимент приобретаемых им продуктов и товаров, которые хранились на складе и комплектно доставлялись в кафе.

Все эти меры по централизации поставок принесли Макдоналдсу огромную экономическую выгоду. А он в свою очередь позаботился о том, чтобы компания Перлмана извлекла такую же выгоду.

 

 

 

 

 

3.Этапы и  процедуры внедрения

1. Выбор потенциального поставщика (по принципу приоритета работы с небольшими компаниями)
2. Первый визит и знакомство с возможным поставщиком
3. Поставщикам предоставляются все требования и стандарты компании "Макдоналдс": спецификация на конечный продукт, требования по организации и технологии производства, санитарно-гигиенические требования.
4. На основании требований, предъявляемых компанией Макдоналдс своим поставщикам, специалисты компании дают рекомендации по ведению производства, совместно определяют срок, за который может быть достигнут желаемый результат работы.
5. Через определенное время специалисты компании Макдоналдс наносят повторный визит. Если достигнут желаемый результат и соблюдаются все требования, начинается совместная работа.
6. Подписывается:
7. спецификация на продукт (органолептические характеристики, микробиологические требования), в которую также включены требования по хранению, упаковке и транспортировке данного продукта, требования по обеспечению и контролю качества.
8. Совместно с поставщиками компания Макдоналдс разрабатывает и внедряет специальную систему, обеспечивающую безопасность пищевых продуктов: "Система анализа опасного фактора и контроля критической точки" (ХАССП). Система направлена на предотвращение либо сведение к допустимому уровню физического, биологического или химического риска заражения продукции, для чего установлен постоянный производственный контроль.
9. Система ХАССП внедрена и действует во всех ресторанах Макдоналдс.
10. Начало регулярного выпуска и поставки продукции для компании Макдоналдс
11. Ежеквартально, а при необходимости и чаще, особенно в начале сотрудничества, специалисты Макдоналдс посещают поставщиков, проводят совместные проверки, делятся опытом.
12. Ежегодно поставщики посещают мероприятия по дегустации продукции компании Макдоналдс
13. Компания Макдоналдс постоянно проводит обучение поставщиков, предоставляя тем самым возможность для самостоятельного развития. Разнообразные семинары, курсы по обеспечению безопасности продукции, разработке системы ХАССП, сенсорной оценке продукции проводят специалисты отдела обеспечения и контроля качества продукции.
14. При тесном сотрудничестве начинается совместная разработка и внедрение инновационного продукта.