Маркетинг в антикризисном управлении

Диагностика кризисов в организации  — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые  являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Методы диагностики кризиса в  организации включают: мониторинг внешней  среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности  компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации  и прогнозирование ее возможных  состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости  от типа кризиса и формы его  проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния  и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые  помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

• Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность  получить наиболее полное представление  об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют  с минимальными затратами сделать  оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции  развития.

Управление рисками необходимо для предупреждения неблагоприятных  тенденций развития организации. Чтобы  определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный  методы. Анализ риска начинается с  выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность  определенного уровня потерь. Так, в  качестве допустимого риска можно  принять угрозу полной потери прибыли  от того или иного проекта или  от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным  для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического  метода заключается в том, что  изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической  отдачи, а затем составляется прогноз  на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и  эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение  прибыли к расходам, необходимым  для ее получения.

Если кризис наступил, формируется  антикризисная команда, в которую  могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная  аналитическая группа устанавливает  причины, приведшие компанию к существующему  плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния  предприятия используются современные  инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной  деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых  для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с  такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает  потребность в кардинальных мерах  по оздоровлению предприятия, реорганизации  его деятельности, стратегических инновационных  изменениях.

1.2. Методы преодоления  финансового кризиса в организации

Особенность антикризисного управления организацией заключается  в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется  в нехватке денежных средств, росте  просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала  и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться  вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса  зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

Основные методы преодоления  финансового кризиса в организации  включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления  денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации  кредиторской задолженности;

- определение стратегии  развития организации;

- проведение реорганизации  или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает  один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию  по степени зависимости от объемов  производства, проведение мероприятий  по снижению затрат, оценку полученного  эффекта.

Основные направления  деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования  более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские  и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного  качества услуг.

Привлечение денежных средств  в организацию в условиях кризиса  осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов  компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости  дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся  в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы  или использованы для погашения  долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности  по другим обязательствам (залоговые  требования). Если затраты предприятия  на хранение и обслуживание активов  велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует  проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых  заказчиков; заключения контрактов о  производстве на давальческом сырье; внедрения  программы торговых скидок и льгот  для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в  производство и продвижением на рынок  новой продукции.

Привлечение денежных средств  в организацию посредством изменения  кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской  задолженности. В условиях высокой  инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении  поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности  образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними  обществами и прочими контрагентами.

Структурирование дебиторской  задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для  каждого срока определяется некоторый  процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы  покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности  — это процесс подготовки и  исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение  различного рода уступок со стороны  кредиторов: сокращение общей суммы  задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана  реструктуризации долговых обязательств:

1. Инвентаризация кредиторской  и дебиторской задолженности:  выделение основных групп задолженности;  проверка правильности отражения  задолженности по счетам, фактурам  и платежным требованиям; определение  суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности;

2. Определение приоритетных  направлений реструктуризации: выделение  задолженности, имеющей наибольшую  долю в суммарной величине  обязательств; выделение ряда приоритетных  статей задолженности — перед  кредитным учреждением, фондами,  фискальной системой, контрагентами;  представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств;

3. Построение финансового  плана в форме прогноза движения  денежных средств: построение  подекадного графика поступлений  денежных средств на основе  планов продаж и поступлений  дебиторской задолженности; построение  подекадного графика оттока денежных  средств на основе планов закупок,  производственных затрат, заработной  платы, налогов с учетом задержки  и погашения текущей кредиторской  задолженности; формирование чистого  денежного потока; поиск источников  дополнительного финансирования  в случае получения отрицательного  накопленного сальдо — это  проведение ассортиментных сдвигов,  оптимизация производственной программы  на следующий период, привлечение краткосрочных займов;

4. Построение оптимального  графика погашения кредиторской  задолженности с неизменными  условиями — задолженности, которая  может быть погашена только  в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями;

5. Анализ вариантов реструктуризации  с оговариваемыми условиями, т.  е. условиями погашения задолженности,  которые могут быть изменены  и на это согласны кредиторы.  Этот этап включает: корректировку  предлагаемых вариантов и составление  графика погашение задолженности;  оценку текущей стоимости денежного  потока, направляемого на погашение долговых обязательств;

6. Построение окончательного  графика погашения задолженности  и документальное оформление  достигнутых с кредиторами договоренностей;

7. Расчет совокупной эффективности  проведенной реструктуризации.

Глава 2.Теоретические аспекты использования средств маркетинга в антикризисном управлении

2.1Роль  маркетинга в антикризисном управлении 

Антикризисное управление (антикризисный  менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой  жизни. В одних случаях под  ним понимают управление фирмой в  условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие  антикризисное управление с деятельностью  антикризисных управляющих в  рамках судебных процедур банкротства.