Механизм эффективного менеджмента

Общую эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

• эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

• эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя  из этого определения можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной  системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального  сбыта производимой продукции, и  менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой  и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности должна находить свое выражение в своевременном  удовлетворении запросов рынка путем  предоставления потребителям нужных товаров  и услуг, — это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности — это  оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях  производства высококачественных товаров  и услуг по низкой себестоимости, — целиком и полностью вотчина  «классического» менеджмента.

Анализ  внутренней эффективности (менеджмента  организации) — один из сложнейших разделов экономической теории, что  обусловлено тремя обстоятельствами:

— результаты работы аппарата управления проявляются в результатах деятельности всего коллектива предприятия;

— существуют определенные трудности  как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных  с достижением этих результатов;

— оказывает влияние временной  фактор: результат может быть как  сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

,,,,,

 

Об  эффективности менеджмента можно  судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое  предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация  проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать  как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

Жизненный цикл развития организации, приведённый  в таблице 1.1 содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия.

Таблица 1.1

Эффективность менеджмента в жизненном цикле  организации

 

Фаза жизненного цикла	Направления деятельности менеджмента  и организации
Фаза 1 — создание бизнеса (творческая часть)	Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной  обратной связи. Успех приводит к  кризису лидерства (основатель бизнеса  не справляется с проблемой роста)
Фаза 2 — управление (формализация и  построение структур и систем управления)	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех  ведет к кризису автономии (кризис управления)
Фаза 3 — делегирование	Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются  центры прибыли, система мотивации  основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке  стратегии. Успех ведет к частичной  потере контроля
Фаза 4 — координация	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются  как центры инвестиций, технические  функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)
Фаза 5 — сотрудничество	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе

Рождение  любой организации связано с  необходимостью удовлетворения интересов  потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная  цель организации на данной стадии — выживание. Она требует от руководства  таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Стадия  «детство» связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с  изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство  вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций  на рынке, конкурентоспособность. Главная  цель организации на этой стадии —  кратковременный успех и обеспечение  быстрого роста.

Период  «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой  командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период — обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

В период «зрелости» развитие организации  ведется в интересах сбалансированного  роста на базе устойчивой структуры  и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью  системы управления.

Это снижает его интерес к адаптации  организации к изменениям внешней  среды, а также к обновлению и  децентрализации. К руководству  приходят опытные администраторы, при  этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана  с проникновением в новые сферы  деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно  зарождается бюрократизм в управлении.

Выделяются  три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется  систематическим ростом организации, промежуточный период — сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» — это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия  «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей  организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

В период «возрождения» в организацию  приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых  позволяют осуществлять программы  внутренней перестройки, изменять структуры  управления. Главная цель в этот период — оживление организации, когда необходимо учитывать особенности  управления на каждой из рассмотренных  стадий жизненного цикла организации  для ее эффективного управления.

С развитием организации развивается  и её менеджмент (табл. 1.2).

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие  должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и  задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание  эффективной деятельности в настоящем  и сохранение устойчивого положения  на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии  и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней  стадии жизненного цикла.

 

 

Таблица 1.2

Фазы  развития менеджмента по фазам роста  организации

 

 

Компоненты менеджмента	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения менеджмента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации	Проблемы взаимодействия и инноваций
Оргструктура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые  группы	Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия	Наблюдательный
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата в зависимости от результатов  труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли	Групповое вознаграждение

 

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности  его функционирования, увязывает  ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в  организации.

Руководитель  должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует  этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых  изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности  эффективности менеджмента предприятия  и направления его совершенствования  с учетом стадии жизненного цикла, выявить  перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность  сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых  позволит организации двигаться  в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

• увеличение прибыли,
• повышение эффективности производства,
• рост предприятия и масштабов его деятельности,
• создание деловой репутации,
• определенное технологическое превосходство и
• снижение риска банкротства.

Можно говорить об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих  новое состояние производства, достигаемое  в результате управленческих воздействий. Эффект управления проявляется в  том, что элементы системы приведены  в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Следовательно, эффективная система управления возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно  выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании  ресурсов, с получением наивысших  результатов. Эффективная система  управления организацией по определению  обязана обеспечить рост эффективности  функционирования объекта управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Качество менеджмента

В преддверии вступления России во Всемирную  Торговую Организацию (ВТО), отечественные  предприятия заняты поиском новых  подходов и инструментов управления, ориентированных на выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом  рынке. На Западе принято, чтобы сертифицировался не только сам продукт, но и весь процесс его производства. Даже в  сельском хозяйстве мы можем выйти  на западные рынки только тогда, когда  наладим технологию производства продуктов  питания с новыми методами обогащения почв, ландшафтно-экологическим земледелием, кормами для скота с биодобавками и т.п.

Особую  актуальность при этом приобретает  процессно-ориентированное управление хозяйственными и другими общественными  структурами. Его использование  существенно улучшает соотношение "качество-цена", повышая тем  самым конкурентоспособность этих структур и их товаров (продукции  и услуг).

Качество  продукции становится ключевым фактором выживания. Чтобы обеспечить его  на самом высоком уровне, многие организации предпринимают попытки  внедрить тотальный менеджмент качества (TQM). Одним это удается достаточно просто, другие при внедрении стандартов качества сталкиваются со значительными  трудностями, у третьих так ничего и не получается.

TQM – это системный инструмент, который сначала представлен в виде идеи, по мере внедрения становится руководством к действию для управленцев и лишь потом – руководством к действию для исполнителей. Так вот, это внедрение проходит тем эффективнее, чем лучше организовано управление на предприятии, чем более толковыми являются руководители в системе управления. И, наоборот, при плохой организации управления TQM может так и не перейти из стадии идеи в стадию руководства к действию. Фактически, качество менеджмента в этом случае является определяющим фактором. И именно разным качеством менеджмента можно объяснить, почему так по-разному внедряется TQM на отечественных предприятиях.