Механизм эффективного менеджмента

Важно различать качество менеджмента и его содержание. Если проследить эволюцию подходов к управлению качеством продукции, то легко увидеть, что ее этапы – это наполнение управленческой деятельности новым содержанием. Так, знаменитая система Тейлора, от которой принято вести отсчет, представляла собой определенные требования к изготовлению деталей, к профессиональной подготовке работников и мотивации их деятельности. По сути, это была управленческая технология, применение которой давало нужное качество изделий.

На  следующем этапе менеджерам предписывается управлять уже не качеством изделий, а качеством процессов, т.е. акцент с выявления брака переносится на его предупреждение. Затем появляется система тотального управления качеством (TQC), в которой ответственность за качество продукции возлагается в той или иной степени на каждого руководителя. Управленческие технологии на этом этапе усложняются, и в них начинает учитываться человеческий фактор. Наконец, появляется концепция TQM. Теперь это целая система стандартов, которые направлены уже не столько на качество продукции, сколько на качество работы менеджмента компании в целом.

Формирование  и совершенствование структуры  предприятия может основываться на функциональном или элементном подходе  и на процессном подходе. В любом  случае разрабатывается нормативная  база предприятия, состоящая из различных  положений, руководств, стандартов, инструкций, методик и т.п.

Именно  такой подход реализуется в принятом 31 августа 2001 года государственном  стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001, который предусматривает концентрацию и распределение ресурсов по процессам - строго определенным направлениям деятельности, предопределяющим экономические результаты предприятия.

В процессе своего функционирования предприятие  должно управлять многочисленными  видами деятельности, которые можно  рассматривать как сеть взаимосвязанных  и взаимодействующих процессов. Используем три определения из этого  стандарта:

1. любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс;
2. желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;
3. систематическая идентификация и управление применяемыми организацией процессами и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.

Одной из главных причин стирания границ между управлением качеством  и управлением предприятием стало  новое понимание термина "несоответствие", под которым теперь подразумевается  не просто несоответствие результатов  работы рабочего или конструктора требованиям  нормативно-технической документации, а любое несоответствие характеристик  продукции, процесса, системы установленным  требованиям организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон. Таким образом, любые отклонения системы стали попадать в компетенцию  менеджмента качества, а сам он из управления отдельной сферой деятельности предприятия превратился в управление предприятием в целом.

Управление  процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно  выраженный результат. Поэтому для  реализации процессного подхода  организационная система должна переориентироваться с функционального  управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы  и конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством  и управлением самим предприятием - понятия менеджмента качества и  качества менеджмента сливаются  в одно целое. Прежде всего, это связано с новой расширенной трактовкой качества, которая не ограничивается совокупностью функциональных свойств и характеристик продукции, а рассматривается как степень соответствия отличительных свойств товара, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным (государством, самой фирмой, договорами и контрактами и др.) или реально прогнозируемым для ожидаемой рыночной конъюнктуры требованиям потребителей и других заинтересованных лиц.

Проблема  в том, что можно создавать  сколь угодно совершенные стандарты  и предписывать управленцам их выполнение, но наличие стандарта и его  реализация – не одно и то же. Вот  почему прежде, чем внедрять TQM, важно знать, способна ли система управления справиться с поставленной задачей, т.е. соответствует ли качество менеджмента определенным требованиям.

Суть  проблемы качества заключается в  том, что человек должен что-то делать, но по какой-то причине не делает этого. До сих пор попытки решить эту проблему осуществлялись в направлениях что, чем и как должен делать работник: стандарты, предписания, обучение, контроль, мотивация – все это направлено на выявление и предупреждение тех действий, которые приводят к браку в широком смысле этого слова.

Указанные направления как раз и определяют содержание деятельности, а качество менеджмента – это, прежде всего, кто, т.е. люди с их индивидуальными особенностями. Интересно то, что даже попытка учесть человеческий фактор сводится к описанию того, что нужно делать, какими средствами решать задачи и каким образом действовать.

Под качеством менеджмента подразумеваются некие особенности, благодаря которым различается менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента – это выделение каждой такой особенности, измерение степени ее выраженности и соотнесение с другими особенностями для получения какой-то итоговой оценки. Чтобы оценить качество менеджмента нужно измерить способности к управленческой деятельности каждого руководителя, оценить управляемость и адаптивность системы управления, учесть особенности организационной структуры и качество подготовки управленческого персонала.

Другими словами, оценить качество менеджмента  можно только в том случае, если будет оценена каждая составная  часть этого обобщающего понятия. А для этого потребуется рассмотреть  базовые понятия управленческой сферы, проанализировать, что общего и в чем различия между разными системами управления.

Система управления – это люди, согласующие усилия других людей для достижения общего результата. Это то общее, что присутствует всегда и везде, где предприятие состоит из двух и более человек. При этом предприятие рассматривается в самом общем виде: это может быть привычное производство, политическая партия, армия, даже просто два человека, объединившие свои усилия ровно на 5 минут, – в любом из этих случаев присутствуют люди, которым предписано (или они берут на себя это сами) направлять других людей на достижение общей цели.

В любой системе управления качество менеджмента тем выше, чем лучше система управления обеспечивает целостность и устойчивость деятельности.

О целостности деятельности предприятия  можно говорить тогда, когда все  органы большого сложного организма  действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Ключевым свойством системы управления, благодаря  которому обеспечивается целостность  деятельности, является управляемость. Чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия. Чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер.

Классический  пример неуправляемой деятельности – лебедь, рак и щука: усилий прилагается  много, а результат нулевой. Из этого  следует, что эффективность деятельности предприятия прямо пропорциональна степени согласованности действий ее работников.

Уровень управляемости – это то, что  отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости  на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить  качество менеджмента, нужно уметь  оценивать уровень управляемости.

Об  устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление  выдерживается, несмотря на постоянно  изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря  которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

Классический  пример низкой адаптивности – это  завод, который продолжал выпускать  механические арифмометры «Феликс», в то время как уже получили широкое распространение электронные  калькуляторы. Из этого следует, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия.

Уровень адаптивности – это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень адаптивности тех служб, которые внедряют стандарты  качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы  оценить качество менеджмента, нужно  уметь оценивать еще и уровень  адаптивности. Управляемость и адаптивность – это ключевые свойства любой  системы управления. И как уже  было сказано, выраженность этих свойств  в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого.

Таким образом, возможность оценивать  качество менеджмента – это возможность  вывести менеджмент качества на принципиально  новый уровень. Рано или поздно необходимость  оценки качества менеджмента станет настолько очевидной, что будет  заложена в каком-нибудь новом стандарте.

 

6. Эффективность управления

 

Понятие эффективности, хотя и очень  часто используется, но оно одно из наименее разработанных в теории управления. Не существует общей теории эффективности, и все попытки создать ее пока не привели к желаемому результату. В разных сферах деятельности используются свои частные показатели эффективности. Несмотря на это, понятие эффективности очень важно и полезно для качественной ориентировки. Сознавая всю сложность задачи, попробуем уточнить, что такое эффективность управления развитием организации и как ее можно оценивать. Прежде чем говорить об эффективности, введем понятие продуктивности деятельности. Всякая деятельность оказывается продуктивной (производительной) в большей или  меньшей степени. Продуктивность - это характеристика деятельности, показывающая соотношение между полезностью полученных за какой-то период времени результатов и связанными с этим затратами. Продуктивность часто используют как показатель эффективности управления. Хотя продуктивность деятельности и эффективность управления, безусловно, тесно связаны, но это не одно и то же. Высокая продуктивность деятельности не всегда говорит о высоком качестве управления ею. Например, если организация  имеет прекрасную материальную базу, то она может обеспечивать и более  высокое качество продукции, чем  любая другая организация. Тем не менее оценка качества управления зависит от того, насколько хорошо каждая организация использует имеющиеся у нее возможности. Управление по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование  возможностей для получения полезного  результата. Чем лучше оно справляется  с решением этой задачи, тем более  эффективно. Под эффективностью управления мы будем понимать характеристику, отражающую отношение между достигнутой и возможной продуктивностью. Это определение приложимо и к управлению функционированием, и к управлению развитием. Но в каждом из этих случаев должны учитываться разные результаты и разные затраты. Организация может обеспечивать максимально возможное для нее качество результатов деятельности, что будет говорить о высокой эффективности управления функционированием, но одновременно она может не использовать объективно существующие возможности для освоения новшеств и наращивания своего производственного потенциала. Это будет свидетельствовать о низкой эффективности управления развитием. Оценить эффективность  управления развитием - значит сделать вывод о том, в какой мере организация использует объективно существующие возможности для повышения качества результатов деятельности. Количественную оценку здесь дать сложно, поскольку не существует универсальных показателей качества результатов деятельности и возможностей развития. В данном случае возможна экспертная оценка. Для того чтобы управление развитием  организации было эффективным, система  внутриорганизационного управления должна обеспечивать: ·         высокую информированность о потенциально возможных нововведениях; ·         полноту выделения актуальных проблем; ·         рациональность выбора общей и частных целей; ·         интегрированность целей; ·         реалистичность планов достижения целей развития; ·         заинтересованность персонала в активном освоении новшеств и совершенствовании своей деятельности; ·         контролируемость преобразовательных процессов. Чтобы использовать существующие возможности  для развития организации, эти возможности  нужно знать. Уровень информированности о новшествах, которые потенциально могут быть освоены организацией, - это первая характеристика (показатель), которая позволяет судить об эффективности управления развитием. Если информированность низкая, то низкой будет и эффективность управления развитием. Поэтому, если в организации не реализуется функция поиска новшеств, которые могут быть освоены, организация не располагает соответствующим банком новшеств, то это первый признак того, что с управлением развития неблагополучно. Только хорошей информированности  о возможностях недостаточно, чтобы  управление развитием организации  было эффективным. Второе условие - нужно  глубоко понимать проблемы организации  и их причинно-следственные связи. Проблемы определяют потребности развития организации. Поэтому еще одна характеристика, которую следует оценить, - это полнота выделения актуальных проблем организации. При оценке этой характеристики следует обратить внимание на то, выделяются ли проблемы организации, исходя из прогноза требований, которые к ней будут предъявляться в будущем, либо они выделены только с ориентацией на сегодняшний день. Во втором случае существует большая вероятность того, что понимание субъектом управления актуальных проблем будет во многом неадекватным. Следующий аспект оценки эффективности  управления развитием организации - качество постановки целей. Здесь наиболее важны две характеристики: ·         рациональность выбора общей и частных целей (целей освоения отдельных нововведений); ·         интегрированность целей. Постановка целей, максимально  соответствующих возможностям решения  актуальных проблем развития организации, означает, что любые другие цели дадут меньший эффект (с точки  зрения повышения качества деятельности). Такое утверждение может обосновываться по-разному: ·         ссылками на интуицию; ·         оперированием прошлым опытом; ·         привлечением мнения экспертов; ·         посредством логических выводов и расчетов. Чем в большей степени утверждение  о том, что планируемые результаты максимально возможны, обосновывается интуицией, тем менее оно надежно  и тем менее выбор целей  рационален. Чтобы быть достаточно обоснованным, это утверждение должно опираться не только на интуицию, но и на логические выводы. Осуществление нововведений, улучшающих результаты в каких-то отдельных  аспектах деятельности, вовсе не обязательно  приведет к улучшению конечных результатов  работы организации. Сумма частных  полезных эффектов может дать нулевой  полезный эффект в конечном итоге. Цели освоения частных нововведений всегда должны быть согласованы с  общей целью развития и другими  частными целями. Так называемая в  теории менеджмента «дивергенция целей», т.е. разделение частных целей, их независимое  существование, - один из самых распространенных сегодня недостатков во внутриорганизационном  планировании развития. Низкая интегрированность  целей - угроза эффективности усилий, прикладываемых к развитию организации. Еще один важный для эффективности  управления развитием показатель - реалистичность планов. Чтобы быть реалистичными, планы достижения целей должны быть сбалансированы по ресурсам, т.е. намеченные в них мероприятия должны быть ресурсно и прежде всего финансово обеспечены. Здесь, так же как и в случае с рациональностью выбора целей, оценка реалистичности зависит от степени обоснованности утверждений об обеспеченности намеченных мероприятий необходимыми ресурсами. Следующий показатель - заинтересованность персонала - отражает наличие важнейшего условия реализации планов развития - мотивированность исполнителей. Это условие сегодня не выполняется, пожалуй, чаще других. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев нет материальной заинтересованности персонала в освоении новшеств. Во-вторых, помимо материальных редко используются методы морально-психологического стимулирования активности. В-третьих, традиционно используемые методы административного принуждения могут быть эффективны в процессах функционирования, но не приведут к желаемым результатам в процессах развития. В процессе развития организации значительно меньше возможностей для регламентации деятельности и решающее значение имеют психологические установки исполнителей. Если в организации не созданы условия, мотивирующие персонал на поиск и освоение новшеств, управление развитием не может быть эффективным. Еще один показатель эффективности  управления развитием - контролируемость процессов развития. Чтобы руководство организации могло принимать своевременные решения при осуществлении планов развития, оно должно периодически получать информацию о фактическом положении дел и иметь возможность сравнивать его с тем, что должно быть. Для этого, во-первых, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные «контрольные точки». Промежуточные результаты, определенные так, чтобы можно было оценить, достигнуты они или нет. Во-вторых, механизм контроля должен выявлять отклонения реальных промежуточных результатов от ожидаемых в тот момент или даже до того, как они возникли. Иначе говоря, механизм контроля должен быть чувствителен к сбоям. Опережающее выявление угроз для конечных результатов путем обнаружения сбоев на промежуточных контрольных точках - еще одно условие эффективности управления развитием. Невыполнение любого условия эффективности  сводит на нет все позитивное, что  есть в системе управления. Управление развитием организации эффективным  может быть только при системно-целевом  управлении с широким включением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала  организации.

 

6.1 Уровни эффективности системы управления

 

Тогда система  управления и его эффективности  рассматривается не на одном, а на трех уровнях:

Как органическая часть более высокой системы.

Как самостоятельная  целостная система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через  результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно  через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней  средой.

На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно  стоящих перед ней задач и  достижения поставленных целей.

На третьем  уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь  могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Продукт управленческой деятельности тоже трехмерен. Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности производства, и есть не что иное, как результат  эффективности функционирования объектов управления и самой управляющей  деятельности.

Во-вторых, он выступает как промежуточный, в  виде качества и экономичности деятельности системы управления в целом.

В-третьих, он является воплощением качества исполнения функций и этапов управленческого  труда, характера использования  наличных сил и средств управления.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления в рамках фирмы позволяет выделить следующие направления анализа  различных сторон эффективности  как слагаемых общей эффективности  управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей  фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к  требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

 

6.2 Персонал как фактор повышения эффективности управления

 

Люди являются основой любой организации. Без  людей нет организации. Люди в  организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то, чем является организация.