Механизмы мотивации сотрудников для повышения эффективности работы компании

К. Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

В отличие от А. Маслоу и Ф. Герцберга К. Альдерфер не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно его теории, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Содержательные теории не учитывают индивидуальных особенностей людей, их прошлого опыта, а также вероятностного характера процесса мотивации. Этих недостатков попытались избежать авторы процессуальных теорий мотивации.

 

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

 

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не |только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

1. Теория ожиданий В. Врума.

Основная мысль этой теории состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Мотива ция (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий — ожидании, что усилия дадут желаемый результат (Ор); ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц):

Мр = Ор • Ов • Оц

Все эти показатели имеют вероятностный характер и могут принимать значения от 0 до 1. Если значение любого из факторов мотивации мало, то будет слабой и мотивация, и будут низкие результаты труда. Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому необходимо сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и стремиться привести их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

2. Теория справедливости.

Эта теория основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие и оценка справедливости имеют субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, т.к. люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

 

3. Модель Портера - Лоулера.

Модель Портера — Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер исследовали, отчего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

- затраченные усилия;

- полученные результаты;

- восприятие;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и оттого, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

 

1.3 Принципы мотивации

 

Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач.

Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость и целесообразность выполняемой работы.

Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка. «Я должен разъяснять своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе. Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи или лишить всякого желания поправить дело».

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи.

Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может симулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности.

Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Р. Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — к станкам рабочих со средними показателями, а желтые — к не выполняющим норму. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибегая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований, Р. Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими.

4. Создание благоприятных условий  для эффективной работы.

Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия  привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами.

Проявление заботы о своих работниках, участие в их проблемах способствуют мотивации, повышению привлекательности труда. Студенты, работающие в свободное от учебы время в ресторанах «Макдоналдс», получают стипендии от компании. В России присуждение корпоративных стипендий произошло впервые, но в других странах стипендии от Р. МакДоналда — обычная практик». «Макдоналдс» 11 лет на российском рынке, и все это время больше половины тех, кто предлагает нам «биг мак» и бесплатную улыбку, - студенты. Чтобы они могли успешно совмещать учебу и работу, им предоставляется возможность работать по гибкому графику. Те, кто успешно совмещают учебу и работу, получая в ходе аттестации высокие оценки, и стали стипендиатами. Еще одно условие — не меньше года работы в компании. Размер единовременной стипендии — 13 000 руб. В «Макдоналдсе» также рассчитывают, что это поможет готовить кадры в своем коллективе: большинство менеджеров компании начинали рядовыми фаст-фуда.

5. Единство моральных и материальных  методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

В корпорации IBM первое, что обязаны делать менеджеры, это благодарить публично сотрудников за хорошую работу или полезное дело, сделанное для посетителя или клиента. Эта элементарная награда поощряет энтузиазм и свидетельствует об интересе руководителя к процессу торговли и покупателям. А появление имен работников в памятном адресе или бюллетене, периодически выпускаемыми корпорацией, способно их вдохновит и и окрылить. Корпорация использует такие виды поощрений, как приглашение на обед или в театр. Хорошо воспринимаемая награда – это уик-энд, проведенный на ближайшем курорте. В IBM существует гарантированная оплата труда любому работнику при условии, что он справляется с объемом порученных работ. Корпорация оплачивает также медицинскую страховку, отпуск, начисления в пенсионный фонд, осуществляет и другие выплаты.

В IBM практикуются поощрения за новые идеи и их реализацию. Это может быть совершенствование делопроизводства, повышение качества продукции, снижение производственных расходов, новые способы упаковки или упрощение оформления покупок. Предложения работников рассматривают специалисты и, если предложение принимается, автор получает до 25% от сэкономленных средств.

6. Учет личных качеств работников.

Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

 Преобладание штрафов, нареканий  со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения или действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

 

1.4 Мотивация как объект  управления

 

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей необходимо хорошо представлять себе ее структуру как объекта управления. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы - потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации - это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности.

Важную роль в мотивации играет интерес - особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые "связанные группы". Это лица, группы или организации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, для акционерного предприятия такими внутренними и внешними группами являются собственники, персонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банкиры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в компенсации этого вклада в различной форме. Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем: собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах; государство - в росте выпуска продукции и массы прибыли как налоговой базы; персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли; финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не связанные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повышения курса акций, платежеспособности и накопления финансовых ресурсов; руководство (администрация, наемные менеджеры) - в сохранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей исполнительной власти и личной незаменимости. 
Формирование и развитие интересов работников всех уровней, а также их координация и гармонизация в рамках "связанных групп" - это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.