Механизмы мотивации сотрудников для повышения эффективности работы компании

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жизненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудноотделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от общепринятых норм и указаний и вызывать существенные отклонения от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Ценности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощупать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изучения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. В этом состоит задача в первую очередь руководителей, менеджеров. 
Индивидуальные ценности самих менеджеров, и особенно государственных служащих, могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Например, степень зависимости эффективности труда менеджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эффективность деятельности организации и зависимых от нее институтов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, ценностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявляются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербальном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации. Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выдавать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделений может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обновления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении солидарности с группой, которую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менеджеров и т.д. Иначе говоря, выявление и консолидация личных и коллективных ценностных установок персонала - важная мотивационная составляющая управленческого труда.

 

 

2 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика  организации

 

ООО «Альтаир» является инжиниринговой компанией в области водоподготовки и водоочистки, т.е. занимается разработкой проектов, изготовлением, поставкой, монтажом и запуском промышленного водоочистного оборудования для различных отраслей промышленности (пищевой, ликероводочного производства, фармацевтики, теплоэнергетики, электронной и т.д.).

Компания производит мембранные установки (обратный осмос, нанофильтрация, ультрафильтрация), автоматизированные линии смешения для получения водки непрерывным способом, насосные станции и насосное оборудование,  бытовые и промышленные фильтры для очистки воды, воздухоотделители, емкостное оборудование и т.д.

Вся продукция ООО "Альтаир" прошла санитарно-эпидемиологическую экспертизу, сертифицирована и имеет разрешение Ростехнадзора (Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору) для применения на взрывопожароопасных и химически опасных производствах и объектах.

Заказчиками нашей фирмы являются турецкая компания "VESTEL", "Шебелинский газоперерабатывающий завод" (Украина), АО "Давид Сараджишвили и Энисели" (Грузия), ООО "Белфильтр" (Республика Беларусь), ТЭЦ г. Эрдэнэт (Монголия), ОАО "Росспиртпром", ЗАО "ГК "Русский алкоголь", ОАО "ТатЭнерго" (г. Казань), ОАО "Владалко" и многие др.

На предприятии внедрена система управления качеством согласно международного стандарта ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008).

Наша компания имеет в своей структуре офисное помещение, производственную базу со станками, складские помещения.

Возраст компании – 8 лет. Штат сотрудников – 70 человек.

 

 

Рис.2. Структура организации.

 

Генеральный директор является одним из двух собственников компании. Он управляет подчиненными  как напрямую лично, так и через своих заместителей. Лично гендиректору подчиняются отдел главного технолога, отдел главного конструктора, проектный отдел, отдел очистки сточных вод, бухгалтерия и менеджер по персоналу.

Заместитель гендиректора (соучредитель компании) возглавляет отдел менеджеров (группу продаж), группу рекламы, группу по сертификации продукции и одновременно исполняет роль коммерческого директора.

Директору по производству подчиняются отдел по подготовке производства, механосборочный участок, отдел снабжения и комплектации, отдел пуско-наладочных работ и транспортный отдел.

Технический директор управляет отделом АСУ и КИП и технической группой.

2.2 Проблема мотивации  сотрудников и механизмы ее  решения 

Конечно же, немотивированность сотрудников  – это только одна из проблем недостаточной эффективности работы компании и вытекающего из этого нестабильного ее существования. 

Пример нашей компании наглядно подтверждает мысль о том, что умение управлять – это не только наука, но и искусство, и ему надо учиться. Все проблемы или «болячки» нашей компании «обнажились» во время пресловутого экономического кризиса, когда на повестке дня стоял вопрос о «жизни или смерти», казалось бы, успешно развивающейся компании.

К комплексу проблем компании я бы отнес и раздутый штат сотрудников, и неэффективное распределение средств, и отсутствие четкой линии руководства. Но все же, я остановлюсь на проблеме мотивации сотрудников.

Работа в нашей компании устроена следующим образом:

1. Заказчик предоставляет техническое задание или запрос, где указывает свои требования к производительности системы водоподготовки по очищенной воде и требования к очищенной воде (питьевая, бутилированная, для напитков, для пива и т.д.).
2. Технолог делает расчет системы с подбором оборудования и прорисовкой принципиальной технологической схемы.
3. Менеджер на основе расчета технолога пишет коммерческое предложение с указанием стоимости оборудования и сроков его поставки.
4. После заключения договора с Заказчиком отдел снабжения закупает все необходимое оборудование согласно служебной записки, которую ему выдают конструкторский отдел совместно с технологическим.
5. Конструктора делают необходимые чертежи и выдают их на изготовление в цех.
6. Отдел КИПиА на основе технического задания от технологов закупают необходимое оборудование и изготавливают шкаф управления на систему.
7. На механосборочном участке собирается оборудование системы согласно конструкторским чертежам.
8. Оборудование доставляется на объект Заказчика силами транспортного отдела или непосредственно Заказчика.
9. Группа пуско-наладки выезжает на  объект, где производит монтаж и  запуск системы водоподготовки, а также обучение персонала.

Таким образом, большая часть отделов в большей или меньшей степени занята в процессе заключения и реализации договоров, и конечный успех зависит от быстрой, четкой и профессиональной работы сотрудников на каждом этапе производственного цикла. Поэтому сотрудники всех служб должны быть материально мотивированы с разной долей в зависимости от их вклада в общее дело.

Проблема состоит в том, что лишь около 5 % сотрудников (менеджеры) могут рассчитывать на выплату процентов от заключаемых договоров, а 95 % «сидят на окладах». Поэтому многие сотрудники работают по принципу: как не работай, а зарплата – та же.

Я считаю, что необходимо еще материально заинтересовать хотя бы те службы, от которых напрямую зависит возможность заключения договора и сроки запуска оборудования. Это отдел технологов, от профессионализма которых зависит подбор оборудования с минимальной себестоимостью еще до заключения договора, и группа сборки и пуско-наладочных работ, которая выступает в роли «наконечника копья», т.е. должна квалифицированно запустить оборудование на объекте Заказчика в минимальные сроки и с минимальными затратами. Поэтому очень часто мы запускаем один объект не с первого раза, а отсюда - лишние затраты (командировочные, проживание).

Еще хочется отметить отсутствие в управлении компанией четких целей и задач, которые должны выступать в роли ориентиров на будущее. Даже во время экономического кризиса, который «больно ударил» по нам год назад, гендиректор не организовал общее собрания, на котором необходимо было объяснить сотрудникам о сложившейся ситуации, призвать всех мобилизоваться и работать с удвоенной энергией.  Отсутствие диалога между подчиненными и управляющим в период кризиса на фирме привело к недоверию и негодованию сотрудников. Поэтому практически все прежние опытные менеджеры ушли из компании. 

В последние годы исчезли и моральные методы стимулирования. На заре развития компании мы 1-2 раза в год ездили в экскурсионные поездки (Переславль-Залесский, Плес, Кострома), часто собирались на пикник. Моральные методы стимулирования сплачивают коллектив и мобилизуют сотрудников на совместную успешную работу.

Также в нашей компании отсутствует принцип использования преимущественно положительных стимулов, т.к. преобладают штрафы и депремирование сотрудников. Это приводит к созданию напряженной обстановки в коллективе и боязни сотрудников брать ответственность на себя.

Если выразиться простыми словами, то «пряника» не хватает нашим сотрудникам.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация – это важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем. Невозможно без знания источников мотивации, их природы и структурных особенностей эффективно руководить организацией.

На примере нашей компании можно с уверенностью сказать, что принцип «кнута и пряника» в управлении не должен применяться однобоко. Именно сочетание контроля и порядка внутри компании, с одной стороны, и применение методов стимулирования (поощрения) сотрудников, с другой, станут благоприятной почвой для создания доверительных отношений внутри коллектива и мобилизации сотрудников на ответственное исполнение своих обязанностей. 

Отсутствие материальной и моральной заинтересованностей большинства сотрудников в своей работе, преобладание наказаний в виде депремирования,  отсутствие четких целей и задач внутри компании, все это привело к стагнации компании.

Пренебрежение функцией мотивации в сочетании с другими недочетами в управлении поставили нашу фирму на грань краха в период экономического кризиса, который выступил в роли «лакмусовой бумажки» правильности методов управления в компании.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007.
2. Л. Якокка. Карьера менеджера: Nonfiction (Деловой бестселлер).— М.: Парадокс, 1996.
3. В. И. Кнорринг. Теория, практика и искусство управления: Учебник.- М.: Инфра-М, 1999.
4. Happy meal / Карьера. - 2001. - № 7. - С. 14.
5. Э. Старобинский. Мотивация (Размышления на заданную тему) / Управление персоналом. – 1999. - №5.
6. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Управление персоналом. - 2010. - № 9.
7. Асеев В.Г., Рыжов А.В. Мотивационные особенности использования поощрений и наказаний в производственном коллективе / сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2009.
8. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010.
9. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 11.
10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Издательство «Северо-Запад», 2008.
11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2010. - №7.
12. Маслоу А. Мотивация и личность / пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2009.
14. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: МарТ, 2012.
15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 3-изд. доп. и переаб. - М.: Инфра-М, 2007.