Менеджмент и лидерство

После того, как система  разрядов с детальным описанием  каждого из них создана, должностные  инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению  с простым ранжированием рабочих  мест. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с  определения ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно  к различным должностям степень  важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких УРОВНЕЙ ВАЖНОСТИ или АКТУАЛЬНОСТИ. Как правило, используют четыре уровня - минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание МАТРИЦЫ БАЛЛОВ. Каждый субфактор  оценивается в определенное число  баллов, отражающее его относительную  значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности.

Для анализа каждого  из рабочих мест в организации  разрабатывается СПРАВОЧНИК или  КЛАССИФИКАТОР, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

3. Повременная система заработной платы;

Применение повременно-премиальной  системы возможно лишь при условии  правильного выбора показателей премирования, количество которых не должно быть больше 2—3, причем размер премии рассчитывается по каждому из них. Кроме того, необходимо экономическое обоснование разработанных премиальных положений, иначе использование выбранной системы оплаты труда может быть убыточным для предприятия. Показатели премирования разрабатываются с учетом специфики работ или рабочих и должны четко учитываться. К таким показателям могут относиться: качество выпускаемой продукции, качество работы. В премиальном положении указывается источник премирования: экономия от снижения себестоимости, сокращения расходов материальных ресурсов, дополнительная выручка от реализации более качественной, ставшей более конкурентоспособной продукции. Источник дополнительной выручки — повышенная цена или увеличенный объем реализации. При разработке премиального положения следует исходить из того, что сумма выплачиваемой премии не должна превышать полученную экономию от снижения себестоимости. 
 
           Повременные системы заработной платы разделяются на чисто повременные и на повременно-премиальные. При чисто повременной системе весь заработок рабочего определяется только отработанным им временем. При повременно-премиальной системе заработок рабочего частично зависит от результатов его работы. По этой системе рабочий получает сверх оплаты отработанного времени премию за определенные показатели работы. Таким образом, повременно-премиальная система заработной платы является более стимулирующей, чем чисто повременная система.

4. Пути повышения эффективности традиционной системы.

Традиционные системы  оплаты труда на основе тарифной системы  позволяют при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с  тем предприятия и организации, в том числе торговые, в последние  годы идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда. Одним из них являются бестарифные системы оплаты труда.

Разновидностью бестарифной  системы оплаты труда является контрактная  система.  При контрактной форме  найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта, в котором  оговариваются:

• условия труда;
• права и обязанности;
• режим работы и уровень оплаты труда;
• конкретное задание;
• последствия в случае досрочного расторжения договора.

В основу бестарифной системы оплаты труда положен квалификационный уровень, характеризующий фактическую продуктивность работника. Он определяется как частное от деления фактической зарплаты работника за прошлый период на сложившийся на предприятии минимальный уровень зарплаты, на основе пропорций, заданных тарифной системой. За базу могут быть взяты не квалификационный уровень, а оклады и тарифы с учетом или без учета соответствующих премий.

 Квалификация - это степень и вид профессиональной обученности, т.е. уровень подготовки, опыта, знаний по данной специальности, определяемый для рабочих разрядами работ, которые они могут выполнять (например, слесарь 3-го или 5-го разряда), а для служащих - специальным образованием, опытом, занимаемой должностью, званием.

 Уровень квалификации работника определяется по единому тарифно-квалификационному справочнику (ЕТКС) работ и профессий рабочих народного хозяйства, а для служащих - по квалификационному справочнику должностей служащих. Трудовую функцию, оговоренную по трудовому договору, нельзя менять без согласия сторон договора.

 Условия о трудовой функции и месте работы являются необходимыми для существования каждого вида трудового договора. Но в некоторых трудовых договорах помимо этих должны быть оговорены сторонами и другие необходимые именно для данного вида договора условия, которые будут определять вид данного договора (например, условие о сроке работы в срочном договоре, условие о временной или сезонной работе в договоре временного или сезонного работника, условие о надомной работе, о работе по совместительству, о работе с неполным рабочим временем)  и являться необходимыми в соответствующих им видах трудовых договоров.

В некоторых трудовых договорах к необходимым условиям относятся также и те, которые  хотя и предусмотрены законодательством, но для данной категории работников не установлены, а определяются соглашением сторон (например, продолжительность рабочего дня и его режим у совместителей и у работников с неполным рабочим днем). При закреплении трудового договора стороны помимо необходимых могут установить и дополнительные (факультативные) условия в пределах, допускаемых законодательством. Они называются дополнительными потому, что они могут быть, а может их и не быть - без них договор все равно состоится, если оговорены необходимые условия.

 В последние годы довольно широко распространилась система оплаты с определением размера оплаты труда работника исходя из заработной платы руководителя; в данном случае месячная заработная плата руководителя принимается за 100%, а по каждой должности (учитывая ее значимость в структуре предприятия) устанавливается коэффициент.

 Рейтинговая система применяется на многих предприятиях. Согласно данной системе оплаты труда, рейтинг конкретного работника определяет размер его месячной заработной платы.

 При этом размер заработной платы ежегодно повышается и у работников формируется так называемое чувство принадлежности к своей компании.

 Кроме того, работодателем может устанавливаться любая иная форма оплаты труда, не нарушающая интересы работника, а также не ухудшающая его положение по сравнению с предусмотренным в коллективном договоре и в законодательстве.

 Бестарифные системы оплаты труда, как правило, применяются в случаях, когда в результатах труда заинтересован весь коллектив и невозможно учесть результат труда каждого конкретного работника. Таким образом, эти системы основываются на зависимости уровня оплаты труда работника от результатов труда всего коллектива.

Бестарифный вариант  организации заработной платы возник в период поиска путей трансформации социалистической модели хозяйствования на основе постепенного расширения прав предприятий в вопросах хозяйственной деятельности и всемерного сужения сферы государственного управления их деятельностью.

Задание №2

Провести диагностику  ситуации и моделирование оптимального стиля управления персоналом в описанных условиях. Оценить стиль руководства в плане эффективного принятия управленческих решений с учетом мотивации труда персонала.

Вариант № 4

Руководитель, являющийся по характеру автократом, руководит коллективом, основной характеристикой которого является низкая общая и профессиональная культура, повышенная конфликтность сотрудников.

Я считаю, что низкая общая  и профессиональная культура, повышенная конфликтность сотрудников связанна с поведением руководителя, так как:

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Такой руководитель часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия,  требует пунктуального выполнения всех указаний. Этим он снижает их активность, отучает думать и приучает только исполнять приказы. Подобное поведение способствует возникновению обстановки слепой покорности, беспрекословного согласия со всем, что говорит и делает начальник, его восхвалению, лести и подхалимажу, создает предпосылки для служебных злоупотреблений, барских замашек и угодничества.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.

Автократ намеренно  апеллирует к потребностям подчиненных  более низкого уровня. Д.Мак-Грегор автократическое руководство назвал теорией  “Х”. Исходя из положений этой теории, автократ максимально централизует полномочия, не позволяет работникам участвовать в принятии решений, совещания проводит ради соблюдения формальностей, поскольку все решения подготовлены им заблаговременно и самостоятельно.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим  качествам он ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Этот стиль руководства  не стимулирует инициативу подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организацию. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Наиболее способные  и инициативные подчиненные, знающие себе цену, имеющие чувство собственного достоинства, стремятся уйти от менеджера-автократа.

Автократический стиль  возникает прежде всего в условиях, когда наиболее важным признается результат  функционирования системы, а средствам  его достижения не придается существенного  значения. Такое понимание само нашло  выражение в формуле «план  любой ценой».

Это предполагает широкое  использование давления, волевого принуждения, сопряжено с пренебрежением мнений подчиненных. Нередко авторитарность служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей. Поэтому  быть автократом признак скорее слабости, нежели силы.

Для эффективного принятия управленческих решений при автократном стиле руководства необходим индивидуальный тип решения:

Индивидуальные  управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.