Менеджмент и лидерство

 

 Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производство продукции и услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени  и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг. Инструмент оценки корпоративной культуры OCAI имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов, которые определяют фундамент ее организационной культуры. Этот же инструмент помогает достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения и вызовам будущего, перед лицом которого может оказаться компания.

 

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организации, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение корпоративной культуры и/или управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. Полезность рамочной конструкции конкурирующих ценностей демонстрируется выявлением подходов к созданию новых проектов, определением стадии жизненного цикла развития организации, организационного качества, адекватных теорий эффективности, стилей лидерства, типов управления человеческими ресурсами и значения профессионального опыта менеджмента как такового. Необходимым условием развития организации является внедрение инструментов проектного управления. Инициатива руководства по проведению проектной работы добавит интерес и здоровый сопернический дух, что позволит повысить мотивацию и возможность самореализации персонала в организации.

 

Большое значение для организации  имеет не только существующая конфигурация культуры, но и её характер, который  может быть положительным или  отрицательным.

Положительные культуры основываются на участии, доверии, адаптации к  среде, общении, гибкости, креативности, риске и инновации. Они характеризуются однородностью ценностей и перспектив, которые обеспечивают положительную мотивацию.

Отрицательные культуры встречаются, как правило, в крупных организациях, где присутствуют высокомерие, бюрократизм, чрезмерная централизация . Отличительными чертами этих культур являются отсутствие диалога, ригидность, принятие решений верхними уровнями власти, отсутствие доверия и другие.

Большое значение в анализе организационной  культуры имеет определение её интенсивности. В соответствии с этим критерием, культуры могут быть "сильными" и "слабыми". "Сильная" организационная  культура характеризуется сильными убеждениями и ценностями. Сильные  культуры можно вязать с высокой  производительностью, по трем причинам: во-первых, сильная культура способствует согласованности между стратегией и культурой, то, что крайне важно  для реализации стратегии, во-вторых, сильные культуры ориентируют сотрудников  на достижение целей, что, в-третьих, приводит к приверженности и мотивации  сотрудников. С этой точки зрения, культуры имеют решающее значение для  повышения производительности, что  характерно для успешных организаций .

Организационная культура считается "слабой" если её нормы и верования  различны и неоднородны. В данной культуре отсутствует набор общепризнанных ценностей. Такие культуры в большинстве  случаев связаны с низкой производительностью.

 

 

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

•   модель Сате,

•   модель Питерса и Уотермана,

•   модель Парсонса,

•   система Квина и Рорбаха.

Модель В. Сате

    По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:

•   в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

•   в обоснование  «нужного для организации» поведения  зрелых работников;

•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем  общается и по какому поводу);

•   в процессы найма, оценки и увольнения работников.

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

     По этой  модели, можно влиять на организационную  эффективность формированием следующих  ценностных ориентации работников:

•   через взращивание  веры в успех дела и ценности организации;

•   внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

•   поощрением автономии  и предприимчивости членов организации;

•   формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник                                   производительности и эффективности работы;

•   взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

•   обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости  и гибкости в управлении.

 

Модель Т. Парсонса

     По модели  Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

•   повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к  постоянно меняющимся условиям внешней  среды;

•   повышая целеустремленность членов организации;

•   повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

•   повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.

 

Заключение.

 

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой  некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с  индивидуальной культурой отдельных  членов компании.

 Организационная культура  подвержена изменениям. Обычно, она  изменяется постоянно, на протяжении  всей жизни организации, под  воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций  долгосрочного развития лечебно- профилактических учреждений имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры в российских ЛПУ– вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от руководителей выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое лечебное учреждение, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности.

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается  изучение или управление организационной  культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать  стратегию изменения культуры и  могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве  организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных  типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической.

Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех  ценностей, допущении, приоритетов, которые  становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает  себя на изменения.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших  временных усилий. Постепенно приходиться  обращать внимание почти на все стороны  жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность  в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №2

Провести диагностику  ситуации и моделирование оптимального стиля управления персоналом в описанных  условиях. Оценить стиль руководства  в плане эффективного принятия управленческих решений с учетом мотивации труда  персонала.

Ситуационная  задача.

Руководитель, являющийся по характеру демократом, работает в  коллективе, основной характеристикой  которого является низкая профессиональная компетентность в производственных вопросах.

Ответ.

Стиль руководства -типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки  власти.

Однако демократический стиль  руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно  срабатывает при следующих условиях: