Так, например, по инициативе
японской стороны одно из американских
агентств по маркетингу провело
опрос среди автолюбителей, выявляя
их претензии к немецкому автомобилю.
Обобщив отмеченные недостатки,
в частности недостаточное отопление
салона машины в зимнее время,
фирма Toyota немедленно приступила
к переоборудованию своего автомобиля.
В результате был создан автомобиль,
ничем не уступающий продукции
фирмы Volkswagen, а по некоторым показателям,
например в цене, и превосходящий ее.
Кроме того, согласно
выработанной стратегии был увеличен
процент от прибыли в пользу
сотрудников, занимающихся вопросами
рекламы и сбыта продукции в США, для стимулирования
их деятельности. В результате фирма Toyota
одержала полную победу над своим конкурентом.
Таким образом, можно
сделать вывод о правильности
направлений японской стратегии
маркетинга, согласно которой не
следует придавать значение получению
сиюминутной выгоды, предпочитая успешное
развитие всей отрасли в перспективе.
Из вышесказанного можно вывести следующие
заключения:
- японские фирмы постоянно развивают и укрепляют свои позиции на всех доступных для них рынках;
- предлагают своим клиентам самые выгодные, льготные варианты;
- по возможности удовлетворяют потребности служащих своей фирмы;
- не стремятся к получению прибыли в неоправданно короткие сроки, а ведут планомерную целенаправленную деятельность по увеличению объема продажи продукции и улучшению ее качества при соблюдении политики гибких цен; при этом они допускают понесение убытков в первое время, зная, что в будущем смогут их полностью возместить.
Сравнивая стратегию
маркетинга Японии с другими
высокоразвитыми странами, например
Англией, можно отметить следующее.
Если английские фирмы обнаруживают,
что у них нет прибыли на
каком-либо рынке и фирма несет
убытки, то сразу принимают решение
о ликвидации этого рынка и
возвращении своей продукции
назад. В отличие от Японии
цены на продукцию английских
товаров определяются только
уровнем получения определенной
прибыли. Также большое отличие
наблюдается в отношении освоения новых
рынков для своей продукции. Система английского
маркетинга ориентируется в основном
на те рынки, где есть гарантия получения
высокой прибыли. Использование новых
рынков происходит только тогда, когда
при этом не требуется увеличения расходов
на маркетинг и систему сбыта. И наконец,
как было отмечено, в английской стратегии
основное внимание уделяется получению
прибыли в самый короткий срок, в отличие
от японской, где делается ставка на постепенное
развитие и совершенствование своих предприятий
с целью достижения гарантированного
успеха в будущем.
1.4. История Toyota в России
Филиал компании Toyota в
Москве был открыт в 1998 году, но перспективность
российского рынка и прекрасные
тенденции спроса на автомобили этой
японской марки заставили задуматься
о создании на локальном рынке
отдельной самостоятельной компании,
которая смогла бы более эффективно
представлять интересы Toyota в России.
И 1 апреля 2002 года состоялось официальное
открытие ООО «Тойота Мотор» с
головным офисом в Москве. А через
5 лет в Россию было перенесено и
производство наиболее популярных в
стране автомобилей модельного ряда
марки Toyota, базирующееся на заводе в петербуржской
промзоне Шушары. Первый автомобиль сошел
с конвейера предприятия 21 декабря 2007,
изначально ориентированное исключительно
на внутренний рынок производство сегодня
имеет весьма заманчивые перспективы
и в сфере экспортных поставок. Проект
предполагает возможное расширение объемов
производства до 200-300 тысяч автомобилей
в год, его капитализация составляет порядка
150 млн. долларов. Правда, в 2009 году все
проекты по расширению производства на
территории России были приостановлены
– сказался вызванный мировым экономическим
кризисом спад спроса на автомобили, весьма
заметный во всем мире.
Руководящий состав российского
представительства Toyota – ООО «Тойота
Мотор» представлен исключительно топ
менеджерами из числа сотрудников главного
японского офиса компании – президентами
ООО «Тойота Мотор» в разные годы являлись
Томоаки Ниситари (2004-2009) и Такэси Исогая
(с 2009), аналогичная ситуация характерна
и для петербуржского предприятия, возглавляемого
с 2005 года по год 2008 Маасааки Мидзукавой
и его заместителем Итиро Тибой, и с 1 марта
2008 – Мичуаси Сугимори.
2. Менеджмент в
компании Toyota
2.1. 14 принципов
Дао Toyota
Принцип 1. Принимай управленческие решения
с учетом долгосрочной перспективы, даже
если это наносит ущерб краткосрочным
финансовым целям.
- Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
- Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
- Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного
потока способствует выявлению проблем.
- Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
- Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
- Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания,
чтобы избежать перепроизводства.
- Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
- Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
- Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно
(хейдзунка): работай как черепаха, а не
как заяц.
- Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
- Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства
с целью решения проблем частью производственной
культуры, если того требует качество.
- Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
- Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
- Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
- Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
- Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа
непрерывного совершенствования и делегирования
полномочий сотрудникам.
- Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
- Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй визуальный контроль,
чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
- Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
- Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
- Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
- По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную,
испытанную технологию.
- Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
- Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
- Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
- Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
- И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые
досконально знают свое дело, исповедуют
философию компании и могут научить этому
других.
- Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
- Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
- Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей
и формируй команды, исповедующие философию
компании.
- Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
- Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
- Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
- Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков,
ставь перед ними трудные задачи и помогай
им совершенствоваться.
- Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
- Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации,
надо увидеть все своими глазами (генти
генбуцу).
- Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
- В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
- Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.