Менеджмент персонала инновационной организации

Выбор той или иной формы мотивации определяется содержанием  работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями, корпоративной культурой. И если для Японии наиболее эффективной является ранговая мотивация, соответствующая национальным традициям коллективизма и широкому спектру выполняемых сотрудниками работ, то  для предприятий США характерна мотивация по результатам, в основе которой лежат традиционный индивидуализм и система разделения труда.

В России материальную (экономическую) мотивацию принято считать самой  эффективной, так как она позволяет  удовлетворить основные материальные потребности работника.  Соотношение материальной и нематериальной мотивации часто ставят в зависимость от размеров предприятия и его экономической деятельности, руководствуясь тем, что нематериальное стимулирование менее затратно.  Но так как мотивация – это способ удовлетворить потребности, то в выборе формы мотивации необходимо, прежде всего, обратить особое внимание на развитие потребностей работников.

Выделяют три группы работников: высококвалифицированные  работники, работники со средней  квалификацией, и низкоквалифицированные работники.¹³

По своему содержанию труд работников первой группы является творческим. Само содержание труда — это возможное и необходимое условие постоянного воспроизводства рабочей силы как способности к труду и интеллектуальной собственности работника. Содержание труда является для работников этой группы также условием приумножения своей интеллектуальной собственности, ее «удорожания», а, следовательно, и повышения стоимости рабочей силы.

Таким образом, для этой группы работников сливаются воедино два мотива к труду: материальный (труд как источник благосостояния) и духовный (труд как форма самовыражения). В этом случае труд сам по себе является для работника мотивом и определяется это содержательной стороной труда.

Труд работников второй группы, владеющих рабочей силой средней квалификации, по своему содержанию лишен творческого начала, он не вызывает интереса у работника, не формирует способности к труду.

Мотивы труда  с самим трудом (его содержанием) здесь, как правило, не связаны. Они имеют сугубо материальный характер: оплата труда, сохранение рабочего места, либо связаны непосредственно с условиями труда, которые устраивают работника.

Третья группа — это малоквалифицированные  работники. Низкий уровень квалификации просто не позволяет им заниматься сложным трудом. Содержание труда этой группы работников лишено разнообразия, самостоятельности в решениях (исключая какие-то экстраординарные ситуации), необходимости развития интеллекта. Основные мотивы трудовой деятельности здесь имеют ярко выраженный материальный характер: или оплата труда, или стремление сохранить рабочее место (разумеется, только при отсутствии дефицита рабочей силы, скажем, в условиях безработицы). Выполняемый труд, в силу его тяжести и непривлекательности для работника, мотивом деятельности не является.

Согласно  концепции иерархичности потребностей, центром системы разумных потребностей человека является потребность в  творческом труде.  Ориентация на творческий труд  отражает и уровень развития  социальных ориентаций и нравственных потребностей, так как творческий труд сам по себе является нравственной ценностью. Именно поэтому творческий труд является общественно значимым, а труд, основным мотивом которого является материальная компенсация затраченных усилий – утилитарным.

Творческий  труд сам по себе является основой  внутренней (определяемой содержанием  и значимостью работы) мотивации  работника, особенно, если речь идет не просто о  высококвалифицированных  работниках, но об «интеллектуальных  работниках», для которых наличие внутренней мотивации является одним из основных факторов эффективности труда.

Совершенно  определенно, что творческий работник, начиная свою деятельность в организации,  хочет делать ту работу, которую  ему предлагают, то есть уже имеет  внутреннюю мотивацию к труду. Необходимо, чтобы мотивация сохранилась.

Работник,  заинтересованный в содержании труда, должен получать поддержку в своей  инициативности, отвечать за результативность, понимать, что выполняет важную работу, самостоятельно контролировать ход выполнения работы, получать непосредственную информацию о результативности своего труда. Важен и фактор, обеспечивающий сотруднику профессиональный рост и повышение квалификации,  и возможность самостоятельно контролировать условия труда.

Одной из основных потребностей человека является потребность в принадлежности к социальной группе, поэтому одним из важнейших мотивирующих факторов является воздействие групповых норм и взаимодействий, или чувство причастности к организации.

Отсутствие  данных мотивирующих факторов может привести к демотивации работников, особенно творческих, и потере их эффективности.

Воздействовать  на отношение людей к труду  необходимо. Удовлетворяя потребности  человека, среди которых одними из основных являются потребности в труде и потребности в социальной принадлежности, можно развивать сами потребности высокого порядка, и стимулировать работников на творческий, производительный труд.

В 2008 году в России была введена новая система оплаты труда, в основе которой лежит  постановление Правительства РФ, согласно которому оплата труда работников бюджетной сферы с 1 декабря 2008 г. будет осуществляться не на основе Единой тарифной сетки, а по отраслевым принципам.

В соответствии с данным постановлением «заработная плата работников и гражданского персонала (без учета премий и иных стимулирующих выплат), устанавливаемая в соответствии с новыми системами оплаты труда, не может быть меньше заработной платы (без учета премий и иных стимулирующих выплат), выплачиваемой на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений, при условии сохранения объема должностных обязанностей работников (гражданского персонала) и выполнения ими работ той же квалификации».¹⁴

В части применения этой нормы статьи к научно-технической сфере, можно рассматривать исключительно бюджетную сферу, при этом стимулирующие выплаты могут быть определены в соответствии с КТУ работника.

Так в соответствии с  Приказом Федерального агентства по инновациям РФ от 05.09.2008 года №196 оплата труда научно-технического персонала производится следующим образом:

«размеры окладов научных  и научно-технических работников учреждения устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей служащих к профессиональным квалификационным группам (далее - ПКГ), утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 03.07.2008 N 305н "Об утверждении профессиональных квалификационных групп должностей работников сферы научных исследований и разработок" (зарегистрирован в Минюсте России 18.07.2008, регистрационный N 12001).

Положением об оплате труда работников учреждения может  быть предусмотрено установление научным  и научно-техническим работникам повышающих коэффициентов к окладам:

- повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности;

- персональный повышающий коэффициент к окладу.

Решение о введении соответствующих  повышающих коэффициентов к окладу принимается руководителем учреждения с учетом обеспечения указанных  выплат финансовыми средствами. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника учреждения на повышающий коэффициент. Выплаты по повышающему коэффициенту к окладу носят стимулирующий характер.

Повышающие коэффициенты к окладам  устанавливаются на определенный период времени в течение соответствующего календарного года.

Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности устанавливается  всем научным и научно-техническим  работникам учреждения в зависимости  от отнесения должности к квалификационному  уровню ПКГ.

Персональный повышающий коэффициент к окладу может быть установлен работнику с учетом уровня его профессиональной подготовленности, сложности, важности выполняемой работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач и других факторов.

Решение об установлении персонального повышающего коэффициента к окладу и его размерах принимается руководителем учреждения персонально в отношении конкретного работника.

Работникам, занимающим должности, ученые степени по которым предусмотрены  квалификационными характеристиками, устанавливаются надбавки:

- 3000 рублей за ученую степень кандидата наук;

- 7000 рублей за ученую степень доктора наук.

Указанные надбавки не применяются  в отношении работников, которым  установлены оклады за звание действительного  члена и члена-корреспондента государственных академий наук.

С учетом условий труда научным  и научно-техническим работникам учреждения устанавливаются выплаты  компенсационного характера.

Научным и научно-техническим работникам учреждения выплачиваются премии и  другие выплаты стимулирующего характера».¹⁵

2.2 Стиль руководства и лидерство в инновационных организациях

Ответственность за обеспечение  мотивации инноваторов лежит  на менеджменте организации и  его руководстве. Сегодня эффективность  инновационной деятельности зависит не только от ее организации, интеллектуального и информационного потенциала предприятия, но и в значительной степени от стиля руководства.

Под стилем руководства  принято понимать совокупность всех методов, приемов, действий, которые  использует руководитель в своей  деятельности.  
Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, однако это не исключает возможностей обобщения стилей разных менеджеров.

Принято делить руководителей  на «автократов» и «демократов», однако такое разделение весьма условно  и трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде». Весьма важная роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы в зависимости от целей и ряда других факторов: своей природной особенности, способностей, привычек, культуры, знаний.¹⁶

Индивидуальность стилей проявляется, прежде всего, в процессе общения менеджера с персоналом и тесно связана с категорией лидерства в управлении, то есть способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности для достижения целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы воздействия на подчиненных и коллег. При этом руководителю в инновационной сфере необходимо понимать психологию творческого коллектива ученых, научно-технических работников, а с другой стороны, быть решительным, чтобы в зависимости от ситуации принимать решения и поддерживать или отклонять предложения по различным аспектам инновационного процесса, если это необходимо для исправления определенной ситуации.

По признаку целевой  ориентации различают две категории  стилей руководства в инновационной  сфере: руководство, ориентированное на задачу, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на достижение поставленной цели инновационной деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля выполнения всех элементов управленческих функций. Такой стиль руководства практически не рассматривает расширение инициативе рабочих как непосредственная задача менеджмента.¹⁷ Руководители ориентируются в своей позиции на стабилизацию текущего производства и минимизацию риска и часто буквально «душат» новаторских идей, которые не вписываются в административные рамки. Практика дает многочисленные примеры неудач новых идей вследствие промедления со стороны непосредственных руководителей, которые одновременно отвечают за нововведения и текущее производство.

Следовательно, такой  стиль руководства тяготеет к  автократического формального и  называется трансакционных лидерством. Действия трансакционных руководителей  заключаются в разъяснении подчиненным  поставленных задач, создании соответствующих структур для их выполнения. Как правило, трансакционные руководители трудолюбивые, опираются на безличные аспекты процесса труда - планы, графики, бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимостью придерживаться установленных норм и правил.

Руководство, ориентированное  на сотрудников, предусматривает создание благоприятных условий для творческого  труда и использует методы делегирования, тесных контактов и взаимосвязей, совместных усилий персонала в процессе разработки и выполнения инновационных проектов и программ. В этой ситуации руководитель прилагает максимум усилий для организации и поддержки внутрифирменных связей между рабочими, в группах, между подразделениями, что является необходимым условием не только успешного выполнения инновационных задач, но и регулирования человеческих отношений в коллективе. Например, на фирме «Хьюлетт Паккард» для обмена идеями между учеными и разработчиками по-новому спланировали помещение лаборатории, между перегородками создан «открытые зоны», где научно-технический персонал может собираться для обмена мнениями, выпить кофе и продемонстрировать свои последние достижения.

Американские специалисты  по вопросам управления считают, что  при централизованной системе управления власть осуществляется в основном пятью методами:

1) с помощью поощрений; 

2) наложением взысканий;

3) наделением специалистов  ограниченными и контролируемыми  полномочиями (например, правом использовать 15% рабочего времени на поисковые  работы, которые не включены в план НИР);

4) с помощью авторитета  профессиональных знаний;

5) с помощью личных  положительных качеств руководителя, вызывающие уважение сотрудников. ¹⁸

Исходя из этого, все  больше развивается тенденция назначать  руководителями научно-исследовательских подразделений фирм только выдающихся ученых, несмотря на ряд недостатков в них как организаторов по сравнению с профессиональными менеджерами. Это объясняется тем, что чем больше фирма ориентируется на достижения науки и техники как на основу своего развития, тем больше она зависит от выдающихся специалистов и известных, авторитетных ученых, работать под руководством которых является весьма привлекательным для научно-технического персонала.