Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

НОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики, управления и финансов

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования.

 

 

                                  Студента 1 курса

факультет ЭУиФ

группа 115

Звягиной Кристины Александровны

Научный руководитель

к.э.н., доц.  Матыцин Дмитрий Алексеевич

 

 

Оценка _____________________

 

Подпись ____________________

 

«     »_________________ 2012 г.

 

 

 

Москва 2012

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Понятие и сущность  делегирования как метода управления организацией……………………………………………………………………………..........4

Глава 2. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании «Мацусита»……………………………………………………………..15

Глава 3. Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация………………………………………………………….……………………….22

Заключение…………………………………………………………………………31

Список используемых источников………………………………………………32

Приложение……………………………………………………………………….34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современном мире  организациям сложно продержаться на рынке спроса и предложений  вследствие высокой конкуренции. «Выжить» могут лишь те компании, которые имеют чётко сформулированные  цели, ставят конкретные задачи и  владеют методами эффективного управления организацией. Поэтому такое понятие, как делегирование полномочий, очень важно для развивающейся организации. К сожалению, руководитель не способен в одиночку осуществлять все задачи организации. Зачастую рабочее время управляющего занимают повседневные дела, которые не предоставляют ему возможности сосредоточиться на более важных и глобальных проблемах компании. Поэтому его главной обязанностью является умение правильно организовать рабочее время своих подчиненных, делегируя им свои полномочия. В этом случаи пользу получит и руководитель, освободившийся от повседневной рутины, и сотрудники, для которых делегирование является ступенькой для их дальнейшего развития и карьерного роста.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что с увеличением объёма организации, увеличиваются функции менеджмента, которые невозможно осуществить в полном объёме одному,  поэтому руководителям следует использовать в свое работе метод делегирования полномочий.

Целью данной работы – выявить проблемы, связанные с передачей полномочий сотрудникам, и определить эффективные способы их решения.

Задачи работы:

1)Рассмотреть понятие  и сущность делегирования полномочий.

2)Проанализировать централизацию и децентрализацию, как методы управленческого влияния, на примере компании «Мацусита»

3)Рассмотреть проблемы делегирования и дать рекомендации для правильного делегирования полномочий.

Объектом исследования являются полномочия менеджера.

Предмет исследования – пути эффективного делегирования полномочий.

Глава 1. Понятие и сущность  делегирования как метода управления организацией.

 

Делегирование – одно из самых значимых, и в тоже время сложных компетенций руководителя. Зачастую, такие вопросы: что делегировать? как делегировать? кому делегировать? возникают не только у новичков, но и у опытных управленцев. Однако прежде чем отвечать на эти вопросы, необходимо определиться с тем, что такое делегирование.

Есть разные взгляды на процесс делегирования. К примеру, многие специалисты считают, что делегированием можно называть постановку подчинённым только тех задач, которые не являются его функциональными  обязанностями, то есть не входят в его должностную инструкцию. Однако другие полагают, что такое понимание цели делегирования значительно сужает его и сводит, по сути, к понятию «просьба». В более широком  смысле, делегирование – это передача задач и полномочий, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.1 Но это не означает, что ответственность может быть делегирована. Руководитель не может избавить себя от ответственности, передавая её подчинённому.

Часто, делегирование рассматривают не только как одно из основных качеств успешного менеджера, но и как объективную необходимость. Это можно объяснить тем, что человеческий ресурс ограничен  и времени на то, чтобы выполнить всю работу одному, может не хватить, поэтому большие объемы информации и жесточайшая конкуренция вынуждают управленцев делегировать полномочия. Вот почему, так важно уметь правильно и грамотно делегировать свои полномочия.

Сущность принципа делегирования состоит в возможности концентрации всех усилий руководителя на решении проблем более сложного уровня, освобождая каждый свой рабочий день от несложных повседневных дел и рутинных задач. Иными словами, метод делегирования полномочий предоставляет много преимуществ, как  руководителю, так и подчиненным. К ним можно отнести:

1) повышение мотивированности персонала;

Такой метод управления, как делегирование, накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает.

2) повышение уровня оперативности  реагирования компании на внешние  факторы;

Самообучающийся персонал, который умеет правильно спланировать свою работу, ориентируясь на цели и задачи компании, ответственный за свои действия, стремящийся к эффективной организации своего рабочего времени  сможет оперативно реагировать на изменения внешних факторов.

3) создание устойчивой структуры  компании;

Правильное распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками и руководством поможет вовремя, без задержек осуществлять производство, контролировать его, тем самым создавая устойчивую, хорошо сбалансированную систему организации.

Различают два вида делегирования: вертикальное делегирование - передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления и горизонтальное делегирование - передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.2

Роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации. Учитывая эту серьезную роль, которая отводится делегированию, можно говорить о нем как об отдельном принципе управления. 

Чаще всего делегирование и распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, то есть передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков. Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным учёным П. М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».3

Кроме единоналичия к числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.4

Следует отметить, что делегирование полномочий подчиненным – весьма сложный процесс: ведь руководитель может предоставить исполнителю самостоятельность лишь в том случае, если уверен, что у него есть желание, способность действовать самостоятельно и, что не маловажно, профессиональная компетентность в решении поставленной задачи.

Весь процесс делегирования работы можно, следуя А. Файолю, назвать скалярной цепью, или цепью команд. (См. приложение 1) Скалярная цепь – один из базовых принципов управления, разработанных А. Файолем ещё в начале XX века.5 Таким образом,  под делегированием понимается управленческий процесс, состоящий из четырёх уровней. Иными словами, процесс делегирования представляет собой пирамиду.

 

1-й уровень – распределение  работы между отделами;

2-й уровень – распределение  работы между сотрудниками отдела

3-й уровень – постановка круга  постоянных задач отдельному  сотруднику;

4-й уровень – постановка временных  задач отдельному сотруднику.

Рис 1. Уровни делегирования полномочий.

1-й уровень делегирования имеет  дело с распределением основных  направлений деятельности между отделами или подразделениями организации. За реализацию делегирования первого уровня отвечает высшее управленческое звено.

2-й уровень делегирования имеет  дело с распределением основных  задач между сотрудниками отдела. Ответственность за реализацию  второго уровня делегирования  несут руководители остальных  уровней управления.

Эти первые два уровня представляют собой «жёсткое делегирование». Образно говоря, именно в этих уровнях в меньшей степени задействован человеческий фактор, то есть делегирование можно организовать с минимальным участием подчиненных.

3-й уровень делегирования касается  постановки регулярных, постоянных  задач отдельному сотруднику. В  основном реализуется с помощью  должностных инструкций или аналогичных документов, которые формализуют круг основных функциональных обязанностей сотрудника.

4-й уровень делегирования описывает  постановку временных, разовых задач  отдельному сотруднику. Как правило, подобные задачи не включаются  в должностную инструкцию. Именно  поэтому умение успешного делегирования  подобных  задач является своеобразным  показателем управленческого профессионализма руководителя.

3-й и 4-й уровни  представляют  «мягкое» делегирование, то есть  делегирование  на уровне отдельного сотрудника. На этих уровнях руководитель для повышения эффективности должен интенсивно использовать свои компетенции, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы управляющего.6

Руководителю любого уровня важно уметь различать эти четыре уровня делегирования, прежде всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие он может только учитывать. При этом, чем выше уровень руководителя в организационной иерархии, тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования.

Как правило, делегирование основано на ответственности и полномочиях.

Ответственность представляет собой обязательное выполнение поставленных задач и умение отвечать за результат  выполненного задания перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочия представляют собой совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжение в интересах предприятия.

Могут делегироваться линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определённые решения без согласования с другим руководителем. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельностью, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций. 7

Таким образом, можно сделать вывод: главным отличием линейных полномочий от штабных является то, что распоряжения линейных руководителей являются обязательными для исполнения нижестоящими сотрудниками, а указания штабных руководителей для тех же сотрудников таковыми не являются. Выделяют основные виды штабных полномочий: рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко - профессиональный вопрос. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Существует две концепции процесса передачи полномочий:

1. Классическая концепция - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. (См. приложение 2)

2. Концепция принятия полномочий, сформированная  Честером  Барнардом, представителем «административной» школы и бывшим президентом фирмы «Нью-Джерси Белл». Барнард  определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. (См. приложение 3).

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». В таком случаи стоит говорить о централизованной и децентрализованной структуре управления.

Если все решения в основном принимаются только высшими руководителями организации, а низшие уровни руководства являются фактически только исполнителями, то такая организация является централизованной. Если же ответственность принятия решений возложена по большей части на руководителей тех подразделений, которые сталкиваются с соответствующими проблемами, то это децентрализованные организации. 8