Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

1.подчиненные обладают  необходимыми навыками для выполнения задания;

2.подчинённые проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе;

3.подчинённые располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием.  
 Далее следует соотнести список выбранных сотрудников с задачами по степени сложности, срочности, важности и т.д. Выбрать кандидата, который наилучшим образом подходит для задачи. Рассказать  ему о том, какие преимущества он может получить после выполнения этой задачи, например, возможность быть отмеченным вышестоящим руководством и шанс должностного роста. Предоставить подчиненному возможность выполнять порученные задачи так, как он считает нужным.

3.Поговорить  с менеджером, которому предполагается  делегировать полномочия и ответственность. Если поручаемое задание носит комплексный характер, постараться совместно разбить его на ряд более мелких подзадач, которые можно будет делегировать еще ниже.

Выявить тех сотрудников, которым в настоящий момент не делегируется работа. Выявить причины. В случае если основная причина – неготовность самих служащих к самостоятельному выполнению заданий, разработать план их развития.

4.Чтобы обеспечить ясность  при постановке целей, для каждого  проекта или задания, которое  управляющий собирается делегировать, определить:

• когда задание должно быть завершено;
• какие специфические инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
• спустя какой промежуток времени, и в какой форме  руководитель должен  ознакомиться с его отчетом о ходе работы;
• какими управляющий видит конечные результаты.

Недостаточно просто передать задачу исполнителю, нужно так же контролировать процесс, уточняя у сотрудника, как продвигается его работа, есть ли какие проблемы. В тоже время управляющий должен контролировать, чтобы процесс делегирование не перешёл в процесс  «обратного делегирования», когда подчиненные в той или иной форме возвращают руководству делегированные задачи. Если все же у подчинённого возникают проблемы с решением конкретной задачи, стимулировать его на нахождение и принятие собственного разрешения ситуации. Если же все-таки менеджер считает, что риск принятия неверного решения очень высок, в таком случаи стоит передать это задние другому, более опытному специалисту.

5.После выполнения  задания  подчинённым обязательно  нужно проанализировать вместе с ним полученный результат. Похвалить за проделанную работу, но так же указать на недочёты, чтобы в следующий раз сотрудник мог их учесть.

В таблице наглядно представлены отрицательные и положительные качества руководителя, играющие важную роль в делегировании полномочий. (См. приложение 11)

Нельзя не вспомнить принцип Парето (соотношение  
80 : 20), который был установлен итальянским экономистом Парето. Суть его состоит вот в чём:  если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20% их работы или разрешит 20% их проблем, то у него самого работы (проблем) станет на 100% больше. Таким образом, менеджер будет выполнять 200% работы, ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал. Если менеджер осознает, в чем его ошибка, и перестанет делать за подчиненных их работу, он всего лишь восстановит равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет100% своей работы, а менеджер - 100% своей. Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице, он вполне может выполнить часть работы менеджера и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без дополнительного денежного вознаграждения. Но ведь тогда у руководителя вообще не останется работы! Однако у него появится масса времени на размышления, ведь думать - это важная часть работы менеджера. К тому же поддержка руководства очень важна при делегировании полномочий - без нее процесс делегирования идет тяжелее. Но при поддержке руководства, при соответствующей организационной культуре менеджеры, делегирующие полномочия, оказываются в особой цене. Ведь, будучи свободными, они могут, в свою очередь, «разгрузить» вышестоящих руководителей. Получается, что в культуре, основанной на делегировании полномочий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня.

  Делегирования  полномочий – важный, и в тоже  время сложный метод управления. Чтобы совершенствовать свои  навыки как руководителя, необходимо больше общаться с сотрудниками, интересоваться их мнением и прислушиваться к их пожеланиям. Если руководитель будет знать всю структуру своей организации или своего отдела, ставить перед собой цель и знает, как добиться лучшего результата, если  он умеет правильно и эффективно делегировать полномочий, его можно считать опытным руководителем. И  нужно помнить, что хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В заключение хочется сделать вывод о том, что цель, поставленная нами при написании исследовательской работы, достигнута.  При делегировании полномочий и у руководителя, и у подчинённого возникают трудности, связанные с боязнью и страхом того, что делегируемая работа будет выполнена неудовлетворительно. Однако существует ряд методик, которые следует использовать при передаче полномочий, чтобы выполненная работа была результативной и приобрела одобрение у руководства. В главе 3 были рассмотрены наиболее эффективные критерии  для устранения проблем при делегировании полномочий.

Проанализировав тему работы, можно ещё раз убедиться, что делегирование является, несомненно, важной составляющей управленческой организации. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы. Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий даёт много преимуществ, в том числе освобождение рабочего времени и мотивация сотрудников.

На примере компании «Мацусита» мы рассмотрели такие методы управленческого воздействия, как централизацию и децентрализацию. Стоит заметить, что эти два метода не исключают друг друга, а взаимозаменяют.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

 

 

Список используемых источников

1.Быкова  А. Организационные структуры управления. – М.:ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий. 2003-160с.

2.Веснин  В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504с.

3.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.   «Менеджмент. Учебное пособие» М.: Инфра-М, 2008. — 440с. 

4.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528с.

5.Колокнева  М. В. Шпаргалка по теории организации: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, 2005. - 32 с

6. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента.- М.: МИЭМП. 2010. – 138с.

7. Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2001.— 568с.

8.Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий./Мария Урбан. – М.: Альпина Бизнес Букс. 2007. – 155с.

9.Журнал «Кадровое дело», май 2004 год.

10. «Ваше время – в ваших руках» [Онлайн]. Обращение к документу: 9. 11.12. <http://timesave.ru/index.htm>

11. Корпоративный менеджмент. [Онлайн]. Обращение к документу: 11. 11.12. <http://www.cfin.ru/press/zhuk/2004-12/7.shtml>

12.LITMIR.net - Электронная Библиотека [Онлайн]. Обращение к документу: 11. 11.12. < http://www.litmir.net/br/?b=135775&p=3>

13.Понятия и виды полномочий. [Онлайн]. Обращение к документу: 13. 11.12. <http://www.inform.od.ua/articles/examen/polnomochiya.htm>

14.Библиотека менеджмента [Онлайн]. Обращение к документу: 13. 11.12. <http://www.managment.aaanet.ru/management/centralizaciya.php>

15.Теория организации.  [Онлайн]. Обращение к документу: 16. 11.12. <http://bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/50.htm>

16.Библиотека литературы. [Онлайн]. Обращение к документу: 17. 11.12. <http://www.redov.ru/delovaja_literatura/shpargalka_po_teorii_organizacii/p27.php>

17.Энциклопедический словарь [Онлайн]. Обращение к документу: 17. 11.12. <http://dic.academic.ru/dic.nsf/es/82144/%D0%9C%D0%90%D0%A6%D0%A3%D0%A1%D0%98%D0%A2%D0%90>

18. Народный биографический справочник.  [Онлайн]. Обращение к документу: 18. 11.12. <http://eternaltown.com.ua/content/view/4273/2/>

19.Практический менеджмент [Онлайн]. Обращение к документу: 18. 11.12. <http://managepeople.ru/manynational/management63.htm>

20. Бизнес – Инжиниринг групп. [Онлайн]. Обращение к документу: 18. 11.12. <http://bigc.ru/theory/books/mhsf/c_5.php>

21. Электронный рынок труда. [Онлайн]. Обращение к документу: 18. 11.12. <http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=13790169>

22.Менеджмент. [Онлайн]. Обращение к документу: 19. 11.12.   <http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/10.htm>

23.Управление в условиях экономического кризиса [Онлайн]. Обращение к документу: 19. 11.12. <http://www.cecsi.ru/coach/cs_crisis_management_mutsushita.html>

24. Библиотека учебной и научной литературы [Онлайн]. Обращение к документу: 19. 11.12. <http://sbiblio.com/biblio/archive/jekson_amerikmenej/>

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

цепь команд

 

Рис. 2.  Цепь команд.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Классическая концепция организационных полномочий

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис . 4. Концепция принятия полномочий

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Таблица 1. Плюсы и минусы централизации и децентрализации

Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей	Требуется высокая квалификация низших уровней управления
Снижение затрат	Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Возможность отсутствия менеджера	Недостаточная однородность принимаемых решений
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях	Однородность централизованного решения
Реальность принимаемых решений	Проблема квалификации низших уровней управления
Далекие от реальности решения центра	Длительный процесс осуществления решений
Разгрузка верхних уровней	Загрузка подчиненных уровней
Ненужность штабов	Увеличение объема решений
Разгрузка путей коммуникации	Возможность конфликта с нижними уровнями управления
Самоопределение подчиненных уровней управления	Повышение необходимости их контроля
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Перепоручение подчиненным уровням управления (снятие ответственности)
Дополнительные возможности развития низших уровней управления	Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров	Меньше возможности для принятия решений у руководства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 Структура централизованной организации

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Состав функциональных и линейных подразделов фирмы

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Таблица 2. Организационно-психологические барьеры делегирования полномочий.

Организационно-психологические барьеры	Организационно-психологические преимущества
Нежелание делиться властью	Приобретение хороших помощников
Боязнь, что многие события уйдут из-под контроля	Появится время для других дел
Боязнь наделить работника слишком большими полномочиями	Возможность проверить децентрализованную систему управления
Боязнь, что сотрудник не выполнит задачу	Станет нормой, что сотрудники будут делать работу лучше, чем, если бы руководитель делал её сам
Боязнь, потерять должностной статус	Должностной статус укрепляется благодаря разработке стратегических задач
Ревность к успехам сотрудников	Возможность управлять по достижениям
Привычка решать лично все вопросы	Уходит текущая рутинная работа
Ссылка на свою компетентность	Изменится отношение к собственной загрузке

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

 

 

Рис.7. Что нужно делегировать.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Что не следует делегировать.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

 

 

Рис. 9. Матрица исхода конфликтов

Слабые  навыки	Высокие навыки
Непринятие во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Обязательно учитывает психологические основы поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием	Если требуется, наказывает и наводит дисциплину
Следует устаревшему стилю руководства	Приспосабливает навыки руководства к современным правилам в обществе
Не имеет представления о правилах и механизмах исполнения руководящей роли	Понимает, что и как воздействует на выполнение им руководящей роли
Думает, что нормальные отношения с подчиненными излишни	Развивает положительные отношения с подчиненными
Не стремится к ясности	Ставит четко задачи
Оставляет работу подчиненных на самотек	Постоянно анализирует и корректирует работу подчиненных
Недостаточно системно подходит к анализу работы	Системно подходит к анализу работы
Со страхом и мало делегирует полномочия	Уверено, квалифицированно передает полномочия
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу сотрудников	При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи сотрудников
Зачастую не справляется с трудными кадрами	Устанавливает приемлемые отношения с трудными сотрудниками
Терпит плохой вклад в работу	Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников
Не способен установить, понять и донести до подчиненных критерий успеха	Устанавливает, понимает и четко доносит критерии успеха до подчиненных