Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

Следует заметить, что децентрализованные организации не предполагают отсутствие контроля. Наоборот, он должен быть очень эффективным, чтобы было возможно правильно оценить децентрализованные действия. Даже если власть сосредоточена в одних руках, что связано с централизацией в организации, то очень часто приходится прибегать к децентрализованному стилю управления. Такая потребность возникает, например, в случае появления каких-либо неожиданных проблем с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. Чаще в таких случаях быстрее решения могут принять те подразделения, которые напрямую за это отвечают.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии.

Степень централизации  или децентрализации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения  дефицитных ресурсов и проведения  единой по отношению ко всем  подразделениям политики, что при  значительной децентрализации затруднительно;

2) издержками, связанными  с принятием общеорганизационных  решений. Чем они «дороже», тем  на более высоком уровне данные  вопросы должны рассматриваться;

3) размерами. Из-за сложности  координировать внутренние процессы  крупные организации необходимо  разбивать на ряд самостоятельных  структур, руководство которых должно  быть максимально приближено  к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически  противиться возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации;

5) динамикой среды. Быстрое  приспособление к ее изменениям  требует децентрализации;

6) историческими традициями  и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью кадров  к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.9

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления. Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

-большое количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

-решения, принятые на низших  уровнях, более важны;

-различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

-уменьшается объем централизованного контроля над решениями, принятыми управленческим персоналом.10

В таблице представлены плюсы и минусы централизации и децентрализации. (См. приложение 4)

На соотношение централизации и децентрализации в организации влияют три фактора: размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенные рынки и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения.11

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов. Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.12

Следует сделать вывод, что делегирование необходимо, так как ежедневно объём работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегируя работу, руководитель не делегирует ответственность. Если конечный результат будет плачевен, то вся ответственность возлагается на руководителя. Но, не смотря на это, делегирование играет важную роль, так как делегировать - это значит развивать своих подчинённых, давать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании «Мацусита».

 

Мы рассмотрели плюсы и минусы децентрализованной и централизованной систем управления. Однако на практике не существует полностью централизованных или децентрализованных компаний. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. 13

Для того, чтобы выяснить является ли это мнение ошибочным или нет, проанализируем каждую из этих систем на примере японской компании «Мацусита». Эта  организация  - производитель электротехники. Компании принадлежит ряд известных торговых марок — Panasonic, Technics, National, Seiko, JVC. Фирма была основана в 1918 году в Осаке японским предпринимателем Коносуке Мацуситой. Начав с производства электрических розеток и выключателей, компания превратилась в транснациональную корпорацию. Мацусита производит высококачественную бытовую технику: стиральные машины, телевизоры, магнитофоны, а также поставляет телефонное оборудование, факсимильные аппараты, мониторы, цветные лазерные принтеры, CD-ROM-драйверы, копировальные аппараты, пишущие машинки и т. д. Производственные мощности Мацусита расположены как в Японии, так и за ее пределами — в США, Таиланде, на Тайване. Доход группы компаний Мацусита составляет  почти 60 млрд. долларов.14

Компания «Мацусита» является конкретным примером централизованной фирмы по критерию численности штаб-квартиры. Эта численность приблизительно составляла в 80-и гг. от 1,5 тыс. чел.  до 2,0 тыс. чел., по сравнению с

другими компаниями, например, в «Дженерал электрик» преобладало меньше300 чел. 15

В Японии условия конкуренции суровые, и японские организации могут выжить, только централизовав сбыт и производство компании.

Собственная сбытовая сеть - важное оружие в конкуренции, и усилить его можно с помощью централизованного отдела маркетинга. В частности, центральному отделу маркетинга фирмы «Мацусита» подчинены 24 региональные отделения. Указанный отдел разрабатывает планы и обеспечивает предоставление услуг дилерам. Благодаря его деятельности, товары обычно поступают в розничную торговлю непосредственно из производственных отделений компании. Обособление отдела сбыта от производственного отдела - важная идея, реализованная в структуре японских корпораций. Каждое производственное отделение продает свою продукцию оптовым фирмам, а штаб-квартира контролирует этот процесс. Например, машиностроительный завод фирмы «Мацусита» является продуктовым отделением и центром прибыли. Но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом отделении этого завода есть небольшой отдел сбыта, который подчиняется центральному отделу сбыта, осуществляющий планирование и маркетинг. Что касается экспортных операций, то они осуществляются независимым филиалом «Мацусита трейдинг компани», отделения которого охватывают весь мир и продают все товары фирмы «Мацусита». 16

Преимущество централизации управления в одних случаях не исключает эффективность использования децентрализации в других. В частности, децентрализация более эффективная с точки зрения мотивации нанимаемого персонала. Особенно это важно для мотивации людей с более выраженными индивидуалистическими склонностями, предрасположенными к быстрому вознаграждению за достижение. В противном случае эти люди могут оставить организацию. 17

Компания «Мацусита» же больше  направлена на коллективную организацию, чем на личность. Поэтому потребность в той мотивации, которая дает децентрализация, меньше. При этом, если в американских фирмах денежное вознаграждение и иногда угроза его лишения используются для мотивации управляющего отделением, обычно ориентированным на краткосрочные цели, то в этой компании, ориентированных на долгосрочные цели, денежное вознаграждение играет менее важную роль и управляющий отделением не может быть лишен ее.

В этих условиях власть в компании централизована и реализуется благодаря наличию в штаб-квартире сильных функциональных отделов, которые осуществляют контроль над продуктовыми отделениями, производственными предприятиями и сбытовыми подразделами. Такие штаб-квартиры имеют большое число функциональных служб. (См. приложение 5).

Почти все крупные лаборатории материнской компании «Мацусита» подчинены центральному руководству.

Основатель фирмы «Мацусита»  -  К. Мацусита был одним из первых, кто признал, что централизация против децентрализации представляет собой неразрешимый конфликт и большие организации должны иметь и централизованную и децентрализованную системы управления. 18Несмотря на высокую эффективность организации своей фирмы, Мацусита постоянно занимался ее совершенствованием, стремясь обеспечить ее жизнеспособность.

Один из исследователей фирмы «Мацусита» отмечает, что когда рассматривается общая характеристика организационной структуры этой фирмы, то видно, как децентрализация и централизация вьются в виде спирали, т.е. не то чтобы децентрализация заменяла централизацию и наоборот, но скорее обе эти формы организации используются одновременно, образовав все более сложное единение. 19

Так, между 1945 и 1952 г., реагируя на послевоенное смятение и спад деловой активности, Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры (основанной на продуктовых отделениях) и провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Некоторое время он лично возглавил отдел рекламы, оставаясь одновременно руководителем фирмы, так как считал необходимым в период спада с помощью рекламы привить доверие потребителя к фирме в будущем, а также стимулировать спрос на новые изделия.

К концу 50-х гг. эти проблемы перестали существовать. В 1953-1955 г. с усилением конкуренции Мацусита проявил гибкость одновременно во многих сферах деятельности фирмы. Это привело к децентрализации управления и созданию независимых продуктовых групп, в каждую из которых входил ряд продуктовых отделений, в компетенцию которых дополнительно (в сравнении с довоенным периодом) входило решение всех административных вопросов, а также вопросов маркетинга.

С 1955 по 1960 г. был сделан еще один шаг к быстрому росту централизации и проникновению на международные рынки. Потом наступило начало шестидесятых лет и снова период спада и застоя. В это время Мацусита провел децентрализацию, чтобы предоставить большую инициативу на местах. Впервые на каждую продуктовую группу, что состоит из нескольких продуктовых отделений и возглавляемую вице-президентом фирму была положена полная ответственность за организацию и обеспечение сбыта собственной продукции. Этот период длился до 1973 г. включительно, когда было проведено сокращение численности штаб-квартиры фирмы. С наступлением нефтяного кризиса и спада производства эта тенденция возвратилась назад к большей централизации управления. Именно в этот период на фирме «Мацусита» имели место частные случаи проявления недостаточной гибкости. В частности, это выразилось в том, что хотя она на 2 года раньше фирмы «Сони» разработала миниатюрный стереомагнитофон с наушниками, которым можно было бы пользоваться при ходьбе, однако первой выпустила на рынок свою известную модель «Уокмен» компания «Сони». И «Мацусита» далеко не единая большая компания, которая не сумела вытянуть прибыль со своих перспективных разработок. 20

С конца 80-х гг. наблюдается тенденция усиления децентрализации, предоставление администрацией фирмы большей самостоятельности своим отделением в решении вопросов восстановления производства, инвестиций, сбыта, связи с поставщиками и потребителями, набора кадров. Службы штаб-квартиры при этом передали часть своих функций и часть работников  отделению. Именно таким относительно автономным отделением из созданных следует считать североамериканское отделение North America television division, что было образовано в апреле 1989 г. и которому предоставлялась самостоятельность в организации производства и сбыта телевизоров на североамериканском рынке. За штаб-квартирой фирмы были сохраненные четыре важнейшие функции: стратегическое планирование (включая научно-техническую политику), финансирование, подготовка и переподготовка руководящих кадров, управление торговыми операциями и рекламой. В рамках осуществляемой децентрализации были созданные три автономные продуктовые группы, состоящие из  несколько отделений и получившие самостоятельность в решении вопросов оперативного управления производством, научной и финансовой деятельностью, а также в решении вопросов управления персоналом.  Сформированный состав функциональных и линейных подразделов фирмы приведен на рис. 6.(См. приложение 6)