Менеджмент посредством делегирования полномочий: понятие; функции; техника и критерии правильного делегирования

Фирма «Мацусита» постоянно проводила изменения в централизации и децентрализации своей организационной структуры с целью обеспечения соответствия новым современным требованиям. Как видно из приведенных примеров, организационная концепция фирмы была подвижной. Глава фирмы никогда не воспринимал свои организационные схемы слишком буквально и всегда стремился включать в них предупредительные клапаны, чтобы сделать их более человечными. Именно поэтому, в частности, его финансисты-контроллеры и другой персонал штаб-квартиры фирмы всегда назывались координаторами. И чтобы ослабить напряженность в отношении их с линейными подразделами, он разместил большую часть контроллеров штаб-квартиры на заводах, которые были за ними закрепленные, и исключил тем самым их изолированность от линейных подразделов.

С развитием фирмы К. Мацусита подготавливал ее к наследованию руководства своими наследниками, которое также отразилось на процессах централизации и децентрализации управления. В 1959 г. в возрасте 65 лет Мацусита основал исполнительный совет фирмы в составе трех мужчина, который собирался каждый день и принимал важнейшие решения. Один из его членов был ответственным за краткосрочную стратегию и ведение хозяйственной деятельности внутри страны, другой (глава служб учета фирмы) – за финансы, учет и ведения хозяйственных операций за рубежом. Мацусита же оставил за собой разработку долгосрочной стратегии и принятие окончательных решений. 21

Чтобы понять, насколько данная организация централизованна или децентрализована, проанализируем её структуру по 4 критериям:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих и вышестоящих уровнях управления. При централизации центральному отделу фирмы «Мацусита» подчинены 24 региональные отделения. Вся власть сосредоточена в руководящих органах. Благодаря их деятельности, товары компании поступают в розничную торговлю непосредственно из производственных отделений. При децентрализации происходит обособление отдела сбыта от производственного отдела, таким образом,  каждое производственное отделение продает свою продукцию оптовым фирмам, а штаб-квартира контролирует этот процесс.  
 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. При централизации  важность всех решений была сосредоточена только в руках управляющего совета, именно он составлял план производимой продукции, осуществлял поставку изделия на рынок и другие финансово-административные вопросы. При децентрализации продуктовые отделы принимали решение всех административных вопросов, а также вопросов маркетинга, вопросов оперативного управления производством, научной и финансовой деятельностью, вопросов управления персоналом.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. При централизации те решения, которые принимались в отделах, не играли ведущей роли для компании, так как решение всех основных и существенных вопросов проводилось руководством. При децентрализации отделы принимали наиболее существенные решения, но как показывает анализ компании, производство при этом не прерывалось, а, наоборот, увеличивалась прибыль и тем самым росла мотивация работников.

Подводя итог короткому анализу централизации и децентрализации управления фирмы «Мацусита», следует сделать вывод: в данное время большинство структурных характеристик компании отвечают централизованному управлению. Однако если рассматривать организацию на всем протяжении её развития, то нельзя не заметить, что преимущество централизации над децентрализацией неоднократно изменяется на свою противоположность (преимуществом децентрализации над централизацией) в зависимости от экономической ситуации, которая окружает фирму.

Глава 3.  Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация

Как было сказано в главе 1, делегирование полномочий имеет ряд преимуществ, необходимым для эффективного развития  организации. Однако многие менеджеры, несмотря на важность и необходимость такого процесса управления, по возможности стараются его избегать.  Выделяют множество причин  нежелания руководителя делегировать свои полномочия. Вот что думают, сами управляющие по этому поводу:

1.Делегирование — это  избавление от лишней неинтересной  работы. Кроме того, стыдно навязывать  другому работу, которую я могу  сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то передача работы уже не будет выглядеть как навязывание.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно. Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения, а, наоборот, при делегировании ответственность руководителя возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека, которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому. 22

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит.

Так же как и руководители, подчиненные имеют свои причины нежелания делегировать полномочий:

1. считают удобнее спросить управляющего, что делать, чем самому решать проблемы;

2. боятся критики за  ошибки. Так как большая ответственность  увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненные уклоняются от нее;

3. отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания;

4. считают, что у него  больше работы, чем он может выполнить;

5. нет уверенности в себе;

6. не предлагаются какие-либо  положительные стимулы дополнительной  ответственности. 23

В основе всех этих позиций лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. (См. приложение 7)

Тем не менее, приведенные выше опасения — следствие неумения делегировать свои полномочия, и не более того.

Существует много методик и способов правильного делегирования. Прежде всего, чтобы стать хорошим менеджером, руководителю нужно знать ответы на такие вопросы как: что делегировать? когда делегировать? кому делегировать? и как делегировать? Дадим рекомендации по каждому из этих пунктов.

Для начала нужно понять, что можно делегировать, а что нет.

Во-первых,  следует делегировать часто повторяющуюся  работу - ту, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель  разгрузиться от лишних дел. Во-вторых, имеет смысл делегировать только ту работу, с которой сотрудник может справиться.

Стоит также делегировать работу, в которой управляющий являетесь экспертом, так как область работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. То, в чем вы являетесь экспертом, вы легко можете научить других. При этом накопленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных.

Так же считается важным делегировать нелюбимую работу. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно стараться передавать работы, которая получается плохо: ведь всегда можно найти работника, который выполнит её лучше. Однако многие эксперты все же считают, что не следует полностью делегировать самую неприятную работу: хотя бы часть таких задач нужно оставлять себе или решать их вместе с сотрудником. 24

Вся работа, которая может развивать подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда руководитель получает в свое распоряжение команду, мотивации которой позавидует любой. ( См. приложение 8)

Не стоит делегировать и оставлять без контроля срочные и критичные задачи, особенно если нельзя гарантировать их оптимального выполнения. В таких случаях лучше работать вместе, ненавязчиво контролировать или даже незаметно для сотрудника дублировать его работу. (См. приложение 9)

Делегировать нужно в ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно: 
- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение); 
- при реорганизации и структурной перестройке отдела; 
- в случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Для того чтобы понять, кому можно делегировать, управляющему необходимо интересоваться своими сотрудниками. Однако, одна из важнейших задача менеджера — это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера. 

Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру - делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных, какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.25

Многие менеджеры соглашаются, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находят причины: то менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Итак, когда же начинать? Лучше прямо сейчас. « Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набежит сзади», - гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут привести к одному из четырех исходов, описанных в одной знаменитой матрице (См. приложение 10).

Если руководитель сам не развивается и подчиненному не позволяет расти, можно описать ситуацию как «поражение-поражение». Если управляющий стоит на месте, а подчиненный его обошел, это вариант «выигрыш-проигрыш»: руководитель проиграл, он выиграл. Если менеджер не подготовил подчиненного на вышестоящую должность, а  сам он переместился «наверх», складывается ситуация «проигрыш-выигрыш». И, наконец, если руководитель успешно делегировал полномочия, сам ушёл на повышение, а подчиненный занял его освободившееся место, это исход «выигрыш-выигрыш». Даже «выигрыш-выигрыш-выигрыш», так как третий выигравший - компания!26

Ниже приведены некоторые рекомендации того, с чего начать правильное делегирование полномочий.

1.В течение одного месяца записывать те задачи, решения, которые были приняты в организации. Постараться определить, кто из подчинённых несёт ответственность за то или иное решение задач. Уточнить их полномочия в соответствии с нижеприведенной градацией:

• самостоятельно принимает и реализует решения, информируя  руководителя о результатах;
• принимает решения, информируя о них перед тем, как приступить к их реализации;
• предлагает предварительные варианты решения, управляющий производит  окончательный выбор;
• выполняет поручение после детального инструктирования управляющего, что и как делать.  
   Обязательно  нужно проанализировать полученные результаты, обращая внимание на то, что некоторые задачи, возможно, могут решаться и без вмешательства руководителя .

2.Если  речь идет не о перераспределении  сложившейся рабочей нагрузки, а  о каких-то текущих задачах,  следует воспользоваться следующими  советами.  
Проанализировать, скорректировать и выписать все задачи, требующие выполнения. Затем классифицировать каждую задачу по принципу:

• сохранить выполнение задачи за руководителем;
• поделить ответственность за выполнение задачи с подчиненными;
• делегировать задачу подчиненным. 
   После этого, внимательно просмотреть те задачи, которые управляющий оставил за собой. Возможно, ещё раз распределить их по трём группам, задавая такие вопросы: «Требует ли эта задача личного участия менеджера? Может ли её выполнение повлиять на развитие и мотивацию подчинённых?»

После конкретного распределения задач, следует подумать над тем, кто из сотрудников мог выполнить ту или иную работу. Особое внимание нужно уделять таким фактам как: