Менеджмент в моей организации

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Профессионализм и нацеленность на результат

– стремление к новым знаниям

– уважение к опыту

– готовность брать ответственность

– работа в команде

– приоритет качества

Энергичность и лидерство

– стремление к развитию и росту

– поощрение инноваций и инициативы

– гибкость и готовность к изменениям

– упорство в достижении цели

Справедливость и открытость

– уважение к труду сотрудников

– прозрачность кадровой политики

– соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников

– исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений

Социальная ответственность и  безопасность

– соблюдение законов

– приоритет безопасности и охраны труда

– социальная защита и благоприятные условия труда

– забота об окружающей среде

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Процессы принятия решений  на разных уровнях менеджмента

 

Процедура критериев принятия решения необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывается на его деятельность.

Поэтому выработаны альтернативные причины, по которому руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение  в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если решение принимается  по многим критериям, как это и  бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование Критериев, т.е. каждый из критериев  должен получить свой балл, определяющий его важность.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры:

1. оценка альтернатив;
2. экспериментальная проверка альтернатив;
3. выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по зад критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1. недостаточность критериев оценки для выбора е венной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив удовлетворяющих заданным критериям;
2. имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизм  в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению  следующих недостатков:

- перегрузке  высших органов управления, т.к.  им приходится решать текущие  задачи;

- снижению  внимания к перспективным и  стратегическим задачам управления;

- снижению  качества управленческих решений  вследствие удаленности органов  управления от объектов управления;

- запаздыванию  и искажению поступающей информации;

- снижению  персональной ответственности нижестоящих  специалистов;

- снижению  инициативы нижестоящих органов  в выполнении прямых обязанностей.

Вместе  с тем нежелательна и другая крайность - чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

- нарушается  принцип единоначалия;

- возникают  противоречивые, взаимоисключающие  команды;

- информация  о конфликтах попадает на самый  верхний уровень управления;

- усложняется  контроль за функционированием  системы управления;

- возникают  "сбои" при решении сложных,  комплексных задач.

 

 

 

 

9. Стратегический менеджмент в  организации

 

Организация обеспечивает максимальную надежность поставок нерудных строительных материалов (ПГС, гравий, песок) для наших клиентов, непрерывную оптимизацию операционной деятельности и затрат.

Организация создает и внедряет инновационные технологии в производстве, сушке и очистке ПГС.

Организация осуществляет трансфер наиболее современных зарубежных технологий, управленческих практик и принципов  делового поведения в российскую бизнес-среду.

Организация активно участвует  в развитии таких значимых регионов России как Север и заполярье, создание инфраструктуры, рабочих мест и налоговых поступлений в бюджет.

Совместно с государством и промышленным сообществом организация воплощает  перспективные замыслы, а также  делится экспертным мнением в  дискуссиях, направленных на формирование рыночной среды в добыче нерудных строительных материалов в условиях вечной мерзлоты.

Организация следит за качеством продукции  и постоянно повышает стандарты  качества.

Разработка организации стратегии  является не разовым мероприятием, а постоянным процессом поиска, оценки и утверждена текущей реальности эффективных бизнес-решений.

Организация надеется, что реализация принятой стратегии позволит в течение ближайшего десятилетия еще больше укрепить свои позиции среди потребителей строительных материалов, вызывающих стабильный интерес и уважение профессионального и инвестиционного сообщества.

Руководство компании приняло решение о реализации проекта разработки и внедрения  интегрированной системы менеджмента, результатом которого должно стать  соответствие деятельности всех участков ООО «Нерудные материалы» международным нормам в области управления качеством, экологического менеджмента и менеджмента промышленной безопасности.

«Пилотным» проектом в этом направлении стало внедрение интегрированной системы менеджмента во всех типовых сферах деятельности ООО «Нерудные материалы» - головном офисе и участках.

Целью данных разработок является организация деятельности компании на основе лучших мировых  практик, применение которых обеспечивает:

- соответствие  продукции/услуги требованиям клиентов;

- повышение  степени удовлетворенности клиентов;

- постоянное  улучшение результативности деятельности  компании по достижению поставленных  целей; 

- снижение  непроизводительных затрат;

- повышение  качества продукции за счет  обеспечения качества бизнес-процессов; 

- повышение  ответственности и дисциплинированности  персонала; 

- конкурентные  преимущества;

- улучшение  имиджа Компании;

- подтверждение  ответственного отношения к окружающей  среде; 

- системный  подход к управлению безопасностью  труда, что, в свою очередь  ведет к совершенствованию производства  и устойчивому развитию.

Ниже  прилагается «Модель программы отбора», при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

1. Прием  в отделе кадров.

2.Предварительное  собеседование.

3.Отборочные  испытания.

4.3аполнение  анкеты.

5.Ознакомление  работника с предприятием, с условиями  труда, с рабочим коллективом,  с администрацией и представителями  общественных организаций.

6.Выяснение  обстоятельств трудовой биографии  нанимающегося путем наведения  справок, изучения анкеты и  трудовой книжки и т. п.

7.Медицинская  комиссия.

8.Окончательная  отборочная беседа, проводимая либо  руководителем трудового коллектива, где нанимается, предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

9.3ачисление.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения  принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения  о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который  и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может  носить коллективный характер.

Проведение  бесед на должность, требующие очень важной высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

Важным  элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения  уже работающих лиц по рабочим  местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут  быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как  на администрацию, которая принимает  окончательное решение о назначении работника на должность, так и  на работников отделов кадров, которые  на основе процедуры отбора (беседы, Тестовых испытаний и т.п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования  поступающего, а затем документально  и юридически оформляют прием.

Такое распределение  на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для  каждой должности. При расчете этого  «среднего» представителя профессии  учитывается:

- комплекс  социально - демографических (возраст,  образование, социальное положение);

- производственных (выполнение норм выработки, занятие  рационализацией, качество выполняемой  работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

- профессионально  - квалификационных (стаж по данной  профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

- моральных  (отношение к труду);

- семейно  - бытовых (состав семьи, доход  на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата  принимается лишь после прохождения  им всех этапов практической проверки.

В организации  существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение  квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия  по внутризаводскому, внезаводскому  обучению и самоподготовке.