Менеджмент в организации

• анализ эффективности бизнес-процессов;
• принятие управленческих решений на базе структурированного анализа влияющих факторов;
• анализ факторов, влияющих на качество оказываемых услуг;
• анализ причин отказов технических систем;

1. Менеджеры имеют высшее техническое образование.
2. Имеется "Дизайн бюро", обладающее опытом компьютерного моделирования нестандартных и сложных конструкций.
3. Монтажные бригады оснащены специальным набором профессиональных инструментов.
4. При монтаже используются только рекомендованные европейские материалы.

 

Раздел II. ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Внешняя среда организации включает институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности.

 

2.1. Анализ среды организации

Сущность анализа внешней  среды состоит в систематическом  изучении и оценке контролируемых факторов, относящихся к предприятию. Анализ среды с помощью проводится метода составления профиля среды.

Таблица 2

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности Р=А×В×С
1. Макроокружение
Инфляционные  процессы, кризис	3	3	-1	-9
Внедрение на новые рынки или сегменты рынка	3	3	+1	+9
Повышение объема продаж аналогичных продуктов	2	3	-1	-6
Неблагоприятная налоговая политика	2	3	-1	-6
Работа с  дополнительными группами потребителей	3	3	+1	+9
2. Непосредственное  окружение
Инвестиции  в строительство	2	3	-1	-6
Повышение цен  на материалы и оборудование	3	3	-1	-9
Приход новых  конкурентов	2	3	-1	-6
Быстрый рост рынка	3	3	+1	+9
Изменение нужд и вкусов покупателей	3	3	+1	+9
3. Внутренняя среда
Высокий уровень  квалификации  персонала	3	3	+1	+9
Современные технологии производства	3	3	+1	+9
Возможность работы по индивидуальным проектам	3	3	+1	+9
Высокий уровень  маркетинговой деятельности	3	3	+1	+9
Наличие достаточных  финансовых ресурсов	3	3	+1	+9

2.2. SWOT – анализ

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды  является метод SWOT. В рамках метода SWOT организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Анализ внешних и  внутренних сил предприятия, его  сильных и слабых сторон, и шансов на успех и опасности внешних  условий рынка показал следующее:

 

Таблица 3

 

Сильные стороны  предприятия	Слабые стороны предприятия
1.Высокий уровень специализации  предприятия  2. Фирма занимает достаточно высокую долю рынка 3. Высокий уровень  квалификации персонала 4. Современные технологии производства	1. Повышение цен на материалы и оборудование 2. Низкий показатель  предпродажной подготовки говорит о недостаточных усилиях к росту конкурентоспособности
Внешние возможности	Внешние угрозы
1.Рост инвестиционной  активности  2.Модернизация технологий  и оборудования для достижения  оптимального сочетания между  издержками и объемами производства	1. Банкротство в случае  кризиса 2. Изменение нужд и  вкусов покупателей 3.Особо успешная рыночная  ниша может привлечь крупных  конкурентов

 

 

Анализ внешних и  внутренних сил предприятия, его  сильных и слабых сторон рынка  показал следующее:

1. Расплата с долгами. Для этого необходимо максимизировать прибыли. Следует больше  уделить внимания качеству услуг, расширить комплекс услуг, предоставляемых фирмой, и одновременно стремиться к погашению задолженностей.
2. Компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.
3. Высокая доля и охват рынка, в случае увеличения спроса значимые показатели для увеличения прибыли.

 

 

2.3. Конкурентная стратегия предприятия

 

Основной тип конкурентной стратегии  предприятия: фокусирование.

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в  отрасли — то есть на главной  арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Наша компания производит зеркала и изделия из стекла самого различного формата и размера. Наше основное направление деятельности - изготовление на заказ. Поэтому наши основные клиенты - клиенты с особыми потребностями. Именно поэтому наша компания, выбрала стратегию фокусирования, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии компании ООО «СтройСтекло» состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей, сложностей, а так же индивидуальностей заказа. Наша компания все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественных изделий из стекла и зеркал.

Компания ООО «СтройСтекло», избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией ООО «СтройСтекло» открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей слишком высоки. В этом случае у компании ООО «СтройСтекло» есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей.

 

 

Раздел III. ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.

 

3.1. Перечень основных работ

 

Вся работа по изготовлению и резке стекла и зеркал включает насколько этапов:

 

1. Разработка проекта:

- выезд замерщика;

- разработка индивидуального проекта;

- составление графика работ.

2. Изготовление стекла:

- обработка стекла и зеркал;

- резка стекла и зеркал;

- обработка кромок стекол зеркал;

- закалка;

- отверстия в стекле и зеркалах;

- пескоструйная обработка;

- нанесение тонирующей плёнки.

3. Проверка качества изделий.

4. Доставка и разгрузка готового изделия.

5. Монтаж стекла и зеркал.

 

Тип взаимосвязи работ  в организации – последовательный.

 

 

 

 

высшая

 

 

 

 

Сложность работ

 

 

 

 

низкая 

                                                 малый                   масштаб работ                большой

Рис. 6. Масштаб и сложность различных работ.

 

Раздел IV.  ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

4.1. Юридическая форма предприятия

 

Предприятие «СтройСтекло» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса РФ, принятого Госдумой РФ от 21.10.94 г. и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. ООО «СтройСтекло» создано частным индивидуальным предприятием на основе частной собственности.

Участники общества имеют  следующие обязательства:

- вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом и учредительными документами Общества;

- не подвергать конфиденциальную информацию о деятельности    Общества разглашению.

Участники общества вправе:

- участвовать в управлении  делами Общества;

- продать или иным образом уступить свою долю в Уставном капитале Общества либо ее часть одному или нескольким третьим лицам;

- получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией;

- распределять прибыль;

- получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшуюся после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

 

4.2. Организационная структура организации

Организационная структура компании является линейно-функциональной (схема 1). Общая численность сотрудников ООО «СтройСтекло» составляет 23 человека, из них:

1) производственные рабочие основного производства – 12 человек;

2) вспомогательные рабочие  – 6 человек;

3) руководители, специалисты  и служащие – 5 человека.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры сведены в таблицу 4.

Таблица 4

Достоинства	Недостатки
• освобождение линейных руководителей  от решения многих вопросов, связанных  с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; • построение связей «руководитель  — подчиненный» по иерархической  лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.	• каждое звено заинтересовано в  достижении своей узкой цели, а  не общей цели фирмы; • отсутствие тесных взаимосвязей и  взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; • аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими  множествами оперативных задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1. Линейно-функциональная структура предприятия.

Описание должностных  обязанностей:

Генеральный директор - является высшим руководителем организации, обладает контрольным пакетом акций, занимается общим руководством фирмы, принимает все макроэкономические решения компании.

Финансовый директор - занимается всеми финансовыми и экономическими вопросами фирмы, принимает решения на уровне контроля за состоянием всех отчётностей, финансирования, выплаты заработной платы, уплаты налогов, осуществление инвестиционной политики и управления активами предприятия.

Начальник производства - контроль за выполнением плана работ отдельными бригадами рабочих точно в срок, контроль за качеством выполняемых работ.

Коммерческий директор - осуществляет контроль над сбытом услуг; в его обязанности входит заключение контрактов с поставщиками и заказчиками, контроль за проведением маркетинговых исследований, результатами и  состоянием отчётностей, за мероприятиями по рекламе.