Метод управления по результатам (целям) – Managementbyobjectives – MBO

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего  профессионального образования  «Московский государственный университет  экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

Кафедра _______________________________________ Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент

Тема

Метод управления по результатам (целям) – Managementbyobjectives – MBO

Студент

Мацкевич В.Н.

Ф.И.О., № зачетки, группы

подпись

Дата

Руководитель

Ходенкову А.Л.

Ф.И.О.

подпись

Дата

Зарегистрировано  на кафедре

Ф.И.О.

Подпись

Дата

Минск  2013  г.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………………………………………….3

KPI -Ключевыепоказателиэффективности  ………………………………………………………4

Сущность концепции управления по целям, ее достоинства и недостатки…………………………………………………………………………………………………….……7

Внедрение системы управления по целям в российских условиях..…………….13

Заключение………………………………………………………………………………………………….…..20

Список литературы……………………………………………………………………………….………….22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

MBO - ManagementbyObjectives - Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения, а также это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. PeterFerdinandDrucker (1909—2005)). Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности достижения результатов — целей через KPI - Ключевые показатели эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KPI - Ключевые показатели  эффективности (англ. KeyPerformanceIndicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI (ключевые показатели эффективности) позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

KPI (ключевые показатели  эффективности) — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

Разработка KPI (ключевых показателей эффективности).

Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании с разных сторон. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю  по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы: Как быстро мы приближаемся к поставленным целям? Что конкретно мешает нам приближаться к поставленным целям? Для того, чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор ключевых показателей эффективности (KPI – KeyPerformanceIndicators), которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить другие системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможных проблемах.

Основа для разработки KPI (ключевых показателей эффективности).

Основой для разработки KPI (ключевых показателей эффективности) является стратегия компании и ее бизнес-модель - организационная структура и ключевые бизнес-процессы.  Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени.  Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются ключевые показатели эффективности (KPI).  Отобранные KPI сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование ключевых показателей эффективности на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

 Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

KPI и мотивация персонала стали  неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения эффективности  работы административно-управленческого  персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.

Цели и задачи выставляются по принципу SMART: 
• Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника; 
• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности); 
• Achievable — достижимые, реалистичные; 
• Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия; 
• Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

Условия внедрения  MBO - ManagementbyObjectives - Управление по целям:

Есть определенные условия для  внедрения MBO - ManagementbyObjectives - Управление по целям. Во-первых, это желание высшего руководства использовать этот метод. Во-вторых, понимание того, что результаты не появятся «сегодня-завтра». В-третьих, необходимо глубокое понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит  начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней  оценят полезность   позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Наибольший эффект достигается, когда  изменениям подвергается вся организация. Организация — это единый организм, и все органы должны работать слажено. Если же планируется постепенный  ввод, то лучше выделить часть с  минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

 

Сущность концепции управления по целям, ее достоинства и недостатки

Метод управления по целям (Мanagementbyobjectives - MBO) получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века. Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции MBO - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с  помощью которых фирма может  добиться успеха. Определению целей  предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов  деятельности фирмы.

Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе . Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной. Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится.

Цель выступает как идеальное  описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.

Управление по целям (УПЦ) — это  метод планирования, предусматривающий  определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта  и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс  УПЦ включает в себя следующие  стадии:

1.Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2. Разработка планов  действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3. Контроль над движением  к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.

4. Оценка результатов  деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

Составление целевых моделей - это  начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед  организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь  четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Таким образом, если целеполагание это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем  формирования структуры процессов  и методов, с помощью которых  организуется совместный и эффективный  труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых  измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника  подразделения, службы и предприятия  в целом. Выполняя все перечисленные  виды работ, менеджеры создают необходимые  предпосылки для производительного  и эффективного труда всех сотрудников  предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это  одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются  высокие требования.

В многочисленных исследованиях, анализируя концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего повышение эффективности  работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как  в своих целях, так и о целях  организации в целом.

Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного  участия всех руководителей в  установлении согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует  личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность  продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами  устанавливаются временные рамки  и ,четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило “спускать” цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля. Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.