Метод управления по результатам (целям) – Managementbyobjectives – MBO

Сущность Управления по целям заключается в проработке и реализации «сквозной» системы целей и задач, которые стоят перед организацией и каждым ее работником. Постановка целей начинается с самого высокого уровня – сначала определяются цели организации, далее производится их декомпозиция до уровня подразделений, отделов и конкретных сотрудников. То есть цели всей организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников. При этом цели для сотрудника формируются в совместном с ним диалоге – работник должен принять цели организации и понять, как его работа позволит ей их достичь.

Цели подразделениям и сотрудникам  формируются по известному принципу SMART и количественно выражаются в виде Ключевых показателей эффективности (KPI) – показателей, измеряющих эффективность (результативность) сотрудников или процессов (функций) по заданным критериям.

Оптимальным числом целей (или KPI) для  сотрудника является от 3 до 7. С помощью весов определяется их приоритетность, определяющая наибольшую важность для организации в данный период.

Всю систему целей работнику  обычно представляют в виде так называемой SMART-карты или Карты показателей эффективности, KPI.

Пример Карты KPI (банковский служащий):

Организация	ООО «ХХХ Банк»
Должность	Начальник управления кредитования
Период	2010 г.

Председатель Правления __________________________

Начальник управления кредитования ________________

Результаты достижения поставленных перед работником целей напрямую влияет на его вознаграждение – обычно на основе МВО выстраивают систему премирования. 

Пример карты годового премирования на основе KPI:

Организация	ООО «ХХХ Банк»
Должность	Начальник управления кредитования
Период	2010 г.

 

 

Внедрение системы управления по целям в российских условиях

Управление по целям (МВО) предъявляет  высокие требования к персоналу  организации и прежде всего к  ее руководству. Одной из главных  особенностей МВО считается иерархия целей внутри организации.

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его  внутренним устремлениям, тем с большей  вероятностью они будут достигнуты.

Поэтапный подход к внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления

Использование зарубежного опыта  управления в российской экономике  сопряжено, как правило, с рядом  объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах  мира, не в полной мере соответствуют  нашим реалиям ведения бизнеса  и потому не приносят достаточной  отдачи. К тому же методология заимствования  требует значительных усилий по адаптации  к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных  подготовительных мероприятий).

С другой стороны, внедрение новых  управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному  развитию решившейся на это хозяйственной  организации. В большинстве случаев  всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью  волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно  встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень  эффективных управленческих инноваций  становится весьма сомнительной, и  они оказываются невостребованными  российскими компаниями.

Управление по целям 

Одной из таких технологий является управление по целям (managementbyobjectives - МВО). Он получил широкое распространение во второй половине XX в. В России его внедрение находится пока в зачаточном состоянии: хотя отдельные отечественные компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования рассматриваемой системы еще далеко.

МВО как раз тот случай, когда  целесообразность практического применения сопряжена с целым рядом объективных  и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях на этапе внедрения данного метода (например, трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности), но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с его использованием. В этом плане отмечу, что управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации и прежде всего к ее руководству. Как следствие, для полноценного его внедрения в той или иной компании необходимо провести ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от системы управления по целям, т.е. существенно снижает общую эффективность ее функционирования.

В определенной степени решить названную  проблему может поэтапный подход к внедрению МВО, который дает возможность еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В  его рамках систему управления по целям можно представить в  виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

1 модуль - «Система вертикальной  зависимости целей»;

2 модуль - «Система оценки деятельности  персонала»;

3 модуль - «Система взаимосвязи  между целями организации и  личными целями персонала».

Система вертикальной зависимости  целей 

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование  иерархии целей внутри организации. П. Друкер, сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Необходимость выделения системы  вертикальной зависимости целей  в отдельный модуль объясняется  тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление взаимосвязи между  различными уровнями управления, сами по себе могут принести практическую пользу. Их внедрение позволит повысить эффективность деятельности организации  и будет способствовать решению  ряда задач. В частности, даст возможность:

разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами;

упорядочить обмен информацией, более  рационально использовать все имеющиеся  ресурсы;

повысить уровень координации  общих действий;

формализовать взаимоотношения по вертикали и горизонтали;

определить слабые и сильные  стороны организации;

усилить ответственность персонала;

руководителям сделать более четкими  и конкретными устанавливаемые  подчиненным цели.

Основной принцип формирования вертикальной зависимости можно  сформулировать следующим образом - порядок выработки целей организации  обратно пропорционален их иерархии. Если иерархический характер предполагает движение от низших уровней управления к высшим, то порядок выработки целей, наоборот, от высших к низшим. Таким образом, после выработки целей деятельности высшего руководства (всей организации) начинается их формирование для работников более низшего звена, затем следующего и т.д.

С этим соглашаются практически  все известные специалисты МВО. Однако существуют две, на первый взгляд, противоположные точки зрения относительно степени участия менеджеров среднего уровня в выработке собственных  целей. Одни исследователи убеждены, что подчиненные руководители должны принимать в данном процессе самое активное участие, другие, напротив, считают, что степень такого участия должна быть незначительной. Впрочем, никакой противоречивости в этом нет: все в конечном итоге зависит от конкретного случая (специфики организации в целом, особенностей руководителей).

Система оценки деятельности персонала 

У МВО много сторонников еще  и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив  эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие  относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с  человеческой деятельностью. Однако, о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:

установление общих и понятных правил игры;

разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие  появлению новых;

повышение эффективности использования  ресурсов;

упорядочивание кадровой политики; настройку системы мотивации  персонала на достижение более высоких  результатов;

стимулирование персонала к  самосовершенствованию.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет  определенные недостатки, главный из которых отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что  они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала 

Не раз было доказано, что чем  лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его  внутренним устремлениям, тем с большей  вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации  достаточно сложна, и именно это, как  правило, является главной преградой  на пути внедрения МВО. Наиболее действенный  способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи  между целями организации и персонала. Указанный процесс можно разделить  на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации  и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание подсистемы критериального и количественного соотношения целей организации и персонала.

На первый взгляд, может показаться, что сам по себе модуль взаимосвязи  целей имеет вторичный характер по сравнению с двумя другими («системой вертикальной зависимости  целей» и «системой оценки деятельности персонала»), но это не так. Он может  принести не меньше пользы. Его сущность заключается в возможности детально оценить слабые и сильные стороны  организации, ее внешние контакты и  стратегические направления развития через призму трудовых ресурсов.

Этапы внедрения МВО 

Внедрять все три модуля одновременно, на мой взгляд, нецелесообразно. Поэтапное  проведение этого процесса имеет  много плюсов. В частности, оно  не только позволит распределить расходы во времени, но и в случае возникновения непредвиденных ситуаций минимизировать убытки.

Рекомендовать какой-либо определенный порядок, не имеет смысла - все зависит  от специфики конкретной организации. Но здесь можно дать несколько  общих рекомендаций. Так, в компаниях  с высокой трудоемкостью производства следует начинать с введения второго  модуля, а с большим количеством  уровней управления - с первого.

Но внедрение всех трех модулей  еще не гарантирует перехода организации  к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две  вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация  нуждается в МВО. Во-вторых, насколько  потребности в дальнейшем его  внедрении обеспечены ресурсами. Возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а  последующая работа не принесет оправданной  отдачи.

Сущность второго этапа заключается  в парной интеграции первого - третьего и второго - третьего модулей. В результате, получатся две новые сохраняющие самостоятельность макросистемы. Первая из них (М1-М2) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую составляющую достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности на каждом уровне управления. Вторая из указанных макросистем (М2-МЗ) выступает в организации в качестве управляемой подсистемы мотивации. Поэтому оценка деятельности и вознаграждение персонала становятся более адресными, что повышает возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На данном этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показатели и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Лишь затем, после тщательного  анализа и оценки целесообразности и сроков дальнейшей работы над внедрением МВО дело доходит до третьего этапа. Его главная особенность заключается  в необходимости двухуровневого подхода. С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое макросистем М1-МЗ и М2-МЗ. Разделить два названных процесса невозможно. Несмотря на высокие ресурсные затраты, они должны проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий, использования ресурсов, развития, распределения рабочего времени, а также формируются бюджет и система отчетности. С окончанием последнего этапа система приобретает законченный вид, позволяющий предприятию добиваться поставленных целей при достаточном ресурсном обеспечении и реалистичном прогнозе рыночной конъюнктуры.