Методика преодоления конфликтов в деятельности должностных лиц таможенных органов

На возникновение конфликтной  ситуации или инцидента во время  таможенного декларирования могут влиять самые различные ситуации. Однако практика показывает, что некоторые причины возникновения конфликтов носят характер наиболее устойчивый.

Фиксированный интервал времени на выполнение сотрудником  таможни своих функциональных обязанностей приводит к тому, что последний может ошибиться в своих действиях, что влечет за собой возникновение конфликтных ситуаций.

Если на инспектора таможни  приходится больше пассажиров, чем  он может качественно оформить в  фиксированный интервал времени (стоянка поезда, расписание авиарейсов и т.д.) это тоже является причиной возникновения конфликта, как и неоправданные затраты времени на второстепенные, дополнительные мероприятия: поиски нужной документации, технических средств контроля и др. Такая неорганизованность со стороны работника таможни отвлекает его от основной работы, вносит смуту и нервозность, ущемляет интересы пассажира и может вызвать предпосылки конфликтных ситуаций.

Также в повседневной жизни людей сложилось достаточно жесткое и однозначное отношение к конфликтам как негативным явлениям. Появление конфликта,  уже рассматривается как симптом неблагополучия отношений, И все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его “замазывание”, часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, конфликт совершенно неизбежен то в той, то в иной своей форме, и это связано как с объективной трудностью организации такого управления, которое позволяло бы решать объективные конфликтные ситуации, на стадии их возникновения, так и с субъективными причинами: в таможенном органе функционируют живые люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт.

Анализируя функции конфликта можно выделить как отрицательные, так и положительные аспекты. Наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместной деятельности, ухудшение или распад отношений, ухудшение самочувствия участников и др.), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу, т. к. является отражением объективных процессов, происходящих в различных межличностных взаимодействиях. В целом, конструктивная функция конфликта сводится к следующему:

- конфликт является  важным источником развития личности, группы, межличностных отношений, позволяет им подняться на новую высоту, расширить и изменить сферу и способы взаимодействия, что очень важно в таможенных органах;

- конфликт способствует  развитию взаимопонимания между  участниками взаимодействия.

 

2.2. Основные пути развития преодоления конфликтов в таможенных органах

Должностные лица таможенных органов обязаны владеть различными знаниями, умениями и навыками. Ведущее место среди них занимают знания экономического и правового характера. Высоко ценятся также умения и навыки их применения на практике.

В то же время общеизвестно, что в любой сфере успешно  трудится лишь тот, кто умеет работать с людьми. Повседневное деловое общение с представителями организаций и физическими лицами – участниками внешнеэкономической деятельности, с коллегами по работе, начальником и подчиненными – требует  профессионально-психологической подготовленности.

Она предполагает:

• способность устанавливать, исходя из той или иной модели поведения, контакт с людьми, оказывать на них психологическое воздействие;
• умение выстраивать межличностное общение, адекватное моменту (от сотрудничества с коллегой до острого соперничества с опрашиваемым по делу о нарушении таможенных правил);
• готовность корректировать свое поведение, модель общения и стиль взаимоотношений с окружающими в процессе выполнения задач таможенной службы;
• владение навыками нейтрализации конфликтных ситуаций и выхода из них, методиками улучшения взаимоотношений с окружающими;
• умение провести визуальную диагностику личности партнера по общению, распознавать подлинный смысл его движений, жестов, мимики, слов;
• освоение методики снятия стресса и улучшения собственного самочувствия.

Также можно выделить пять основных практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников:

1. Говорить подчиненным, что вы от них хотите. Конкретно формулировать задачи и требования к работе, чтобы подчиненные знали, что от них требуется. Делать это периодически.

2. По возможности поручать подчиненному именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесет ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.

3. Убедится, что подчиненные уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.

4. Оценивать, как подчиненные справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.

5. После выполнения  сотрудниками порученной работы  обязательно поощряйте их. Хвалите,  внушая при этом, что вознаграждение  дается им за их работу.

При возникновении такой  актуальной проблемы, как взаимоотношения с подчиненными, нужно найти правильный подход к данной ситуации, рассмотрим некоторые из них:              

• Как обращаться с подчиненным, который раздражается от одного критического слова?

Решение.

 У вас может возникнуть  желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: "Должен вам сказать, что я очень огорчен небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чем мы договаривались".

Обидчивый человек начнет много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.

Вы должны сохранить  твердость, пока сотрудник не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.

Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяйте себя уговорить, и не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.

• Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора.

Решение.

Опасность смешивания отрицательных  и положительных отзывов состоит  в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьез или не запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчиненных). Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она сопровождается объяснением того, как следует исправить неверный поступок. Важно также, чтобы взаимоотношения руководителя с критикуемым подчиненным были ровными; это доказывает, что руководитель отреагировал лишь на конкретный проступок.

• Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одним из ваших подчиненных, критикуете его работу и спрашиваете, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь.

Решение.

Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашел хороший способ выразить свое недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнет испытывать то же напряжение, что и вы при его молчании. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчиненный поймет, что не может уйти, не ответив.

• Вы критикуете свою подчиненную, которая в ответ реагирует очень эмоционально и даже плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться от нее понимания, что ваше недовольство справедливо?

Решение.

Слезы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что она действует неосознанно. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать ее, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.

Следовательно, выход  состоит в том, чтобы не прерывать  своих критических высказываний. Когда она начнет плакать, дайте  ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от нее обещание исправить ошибку.

Всякий раз, когда у  вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже и подсознательно) манипулируют.

• В вашем кабинете во время беседы подчиненный "вышел из себя".

Решение.

Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями "спектакля".

Если его тирада не имеет четкой направленности, можете воспринимать ее как свидетельство  существования более крупной  проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.

Прежде чем выяснять причину, позвольте подчиненному выговориться. Выслушайте его. Отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет все, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчиненный, по крайней мере, убедится в этом.

Нужно признать, что тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением  может стать то, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчиненным выяснить, в чем состоит проблема и по возможности определить способы ее решения.

6. Ваш заместитель  слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам  слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придется приводить его дела в порядок.

Решение.

Если вам до сих  пор не приходилось разгребать никаких  завалов, то этот человек – просто находка, т. е. вам предстоит бороться не с его ошибками или неудачами, а с собственной боязнью того, что может произойти. Почему бы не поделиться с ним своим беспокойством? Дайте ему понять, что хотя вам и не очень нравится его стиль руководства, вы все же признаете, что он хорошо работает. Однако если это явится причиной неприятностей, то отвечать будет он. Это законное требование. И если в его работе проблемы все же возникают, то прежде чем привлекать его к ответственности, вы должны убедиться, что это происходит главным образом вследствие его манеры общаться с людьми.

• Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чем вы говорите.

Решение.

Подобным людям зачастую трудно понять, что вы имеете в виду, когда говорите о необходимости быть чуткими.

Ваша реакция на его  действия должна основываться на конкретной ситуации, в которой сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать, как и почему он не достиг эффекта, то он начнет к вам прислушиваться. Не давайте ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.

На все это уйдет  время, но вы обязаны улучшить его  обращение с людьми, результаты чего отметите и поощрите.

8. Как обращаться с  подчиненными, которые приходят  к вам с личными вопросами?

Решение.

Выслушайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте свое понимание. Все, что от вас потребуется, – это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчиненный видит вопрос, но согласитесь, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, будет даже вред), если вы скажете в утешительном тоне: "Я уверен, вы все это преувеличиваете".