Методы формирования корпоративной культуры на предприятии «Южэнерго»

Иначе говоря, сила организационной  культуры определяется, по крайней  мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной  культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается  в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые  идеи и индивидуальные подходы к  решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно  поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания  сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние  на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой  организации.

Как было отмечено выше, интенсивность  включенности человека в группу может  быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного  следования философии и идеалам  организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический  смысл рассматриваемого феномена организационной  культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

2.2  Корпоративная культура Интернет-клуба «Юженэнерго»

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной  культуры осуществляют две категории  специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными  носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и  каждодневной деятельности чаще всего  культура и держится. Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой  осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими  аспектами корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной  форме представить, что являет собой  корпоративная культура, создать  ее модель. В своей работе автор  опирался на уже существующие анкеты по корпоративной культуре, удалив те элементы, которые заведомо относятся  к крупным организациям.

Анкета может использоваться в практике создания, поддержания  и развития корпоративной культуры организаций, как на начальных этапах работ, так и для периодических  замеров состояния корпоративной  культуры.

Теперь рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпоративной культуры на примере  Интернет-клуба «Южэнерго».

Интернет-клуб сравнительно молодая организация, построение корпоративной  культуры в которой велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные  ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников  организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура, в рамках которой  началось развитие иных субкультур.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков (а именно, технических знаний и широких навыков работы с компьютерной техникой и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и иные требования.

Так, в частности, предлагалось заполнить анкету, где в виде ситуационных задач были сформулированы главные  организационные ценности. Испытуемому  предлагалось выбрать существующие варианты ответа, либо предложить свой мотивированный вариант ответа. Затем  анкеты анализировалась руководителем  клуба на предмет совместимости  личных ценностей сотрудника и организации. Таким образом, были приняты на работу еще два сотрудника, и штат организации  составил 12 человек.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась  клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих  интересов у сотрудников организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Роль руководителя определялась как роль отца. Во главу  угла ставились преданность организации  и традиционный уклад. Ярко выражена высокая обязательность организации  перед сотрудниками. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Таким образом, сотрудники склонны  в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право  принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования компьютерного парка, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась в половинном размере.

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Более того, сотрудники склоны все возникающие идеи реализовывать  в рамках клуба. Так, например, каждому  сотруднику предоставлено право  выбрать помимо основной деятельности, выбрать интересующий его род занятий и развить его в клубную подструктуру. В рамках такого сотрудничества на базе клуба стали функционировать: центр обучения и развития сетевых операционных систем (Linux, Unix), клубная служба знакомств, туристическое агентство, региональный информационно-аналитический центр.

Особо отметим, что большинство  сотрудников работают на личной технике, тем самым, высвобождая свободное  оборудование для дополнительного  использования.

Подобная преданность  вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Например, учитывая тот факт, что все сотрудники связаны с  компьютерными технологиями, усовершенствование персональных компьютеров сотрудников  производится за счет фирмы. За активное участие в жизни клуба некоторые сотрудники получают в длительное безвозмездное пользование Интернет-ресурсы, или же используют их по льготным тарифам.

Существует и система  наказаний за нарушение норм и  ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие законы и традиции организации, речь о которых пойдет далее, отлучаются от участия в коллективных мероприятиях. На момент данного исследования имел место только один такой случай. За употребление спиртных напитков, один из сотрудников в течение месяца не участвовал в коллективных обсуждениях  проектов, не приглашался на организационные  торжества. Результатом, явилось увольнение сотрудника по собственному желанию. Он мотивировал свой уход тем, что ему  никогда не приходилось находиться в подобной дискомфортной атмосфере.

Существует и система  материального наказания. Так в  конце месяца каждый сотрудник в  качестве премии получает 1% от прибыли  организации. Соответственно нарушение  может караться лишением материального  стимулирования. Но до сих пор этот метод не применялся.

Теперь обратимся к  системе ценностей организации. Построение организации началось с  формирования миссии и стратегии  организации.

Миссией организации выступает  формирование глобального сообщества «мастеров».

Стратегическими задачами были названы 

1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;
2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;
3. Поддержка молодых специалистов в области компьютерных технологий;
4. Создание новых рабочих мест за счет участия в Интернет-проектах;
5. Продвижение в России инновационных компьютерных технологий;
6. В перспективе освоение новых отраслей деятельности: систем сотовой связи, спутникового вещания, радио-Интернета;
7. На основе передовых информационных технологий и мониторинга создание единой, мобильной, информационной структуры по всем отраслям деятельности организации

Мы связываем свое будущее  с Россией. Возрождение возможно не за счет народа, а только вместе с  ним. Мы пытаемся возродить на качественно  новом уровне интеллектуальный запас  нашей страны. Наша задача - объединение  талантливых молодых людей.

Мы проповедуем свободу  творчества, стремление к гармонии и самосовершенствованию и открытому  распространению современных знаний.

Свободный обмен информацией  ведет к ускорению мирового прогресса.

Реализация миссии и стратегии  нашли свое воплощение в символике  организации. В процессе коллективного  обсуждения сотрудников организации  был выбран девиз: «Это Вы можете». Базовым  смыслом девиза выступает не только уже присущее человеку умение, но постоянное стремление к обучению, к развитию своих способностей.

Далее был разработан логотип  организации. Им стало слияние Инь и Янь (мужского и женского начала в восточной философии), перекрещенное пятью поперечными полосами. Соответственно, параллельно с разработкой логотипа была сформулирована и геральдика знака: слияние Инь и Янь знаменует равноправие и взаимодействие полов, и в то же время формой, в виде земного шара, символизирует мировое сообщество. Перекрещивающиеся линии символизируют объединение на основании пяти принципов: созидание, взаимопомощь, инициативность, самосовершенствование, открытость.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Формирование философии  шло в несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации.

1. Организация является некоммерческим объединением заинтересованных людей.
2. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.
3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.
4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Некоторая жесткость в  постановке целей привела к формирования клановой корпоративной культуры. Организация приобрела некоторую степень закрытости, стали реализовываться принципы клубного участия.

Для начала, был введен статус «член клуба». Им может стать каждый пришедший человек, который ознакомился  с правилами Клуба.

Правила для членов клуба  в основном носят дисциплинарный характер. Так в стенах Клуба запрещается:

1. Ненормативная лексика (любые словесные выражения оскорбительного характера);
2. Неоправданно громкие разговоры, мешающие окружающим;
3. Вынос за приделы клуба имущества, принадлежащего клубу;
4. Самовольная установка любых программных продуктов на компьютеры клуба;
5. Посещение клуба в ущерб учебе или внутрисемейным отношениям;
6. Любые другие действия, наносящие ущерб организации и людям в ней работающим²⁵.

Закрепление дисциплинарных норм, позволило регулировать контингент, посещающий организацию. Так, основная часть членов клуба, учащиеся и студенты, склонные к выполнению правил и норм организации.

Для поддержания дисциплинарных норм, был сформирован институт санкций. За нарушения правил клуба предусматривается  система наказаний. Однократное нарушение влечет за собой вынесение предупреждения. Член клуба, получивший три предупреждения покидает клуб на три месяца. Троекратное отстранение от участия в жизни клуба ведет к исключению из членов клуба с полным запрещением его посещения.

Совместно с закреплением дисциплинарных норм был создан кодекс организации, включающий в себя организационные  ценности.

1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека;
2. Спрашивай если не знаешь;
3. Помогай другим, если можешь;
4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят;
5. Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ;
6. Прислушивайся  к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом;
7. Проявляй уважение ко всем членам Клуба независимо от возраста, пола, опыта работы.
8. Выполняй клубные поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям;
9. Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.
10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретенный опыт.
11. Ставя перед собой задачу, четко ее сформулируй. Четко сформулированная задача уже содержит множество ответов., стоящее на твоем пути - это твое персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.
12. Не нарушай установленный в Клубе порядок, поскольку он есть основа системы;
13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.
14. Если ты не согласен с порядком, установленным в Клубе, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены;
15. При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу Клуба, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.