Методы мотивации персонала в современных условиях

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.

В свою очередь, отлаженность механизма  возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, я хочу подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.

Правила межличностных  отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

• включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
• поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Итак, можно сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

• оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;
• уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;
• оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет  сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам  и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.

2 Стимулирование персонала

Управление  персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у  работника появилось желание  к работе, желание проявить себя с лучшей стороны.

  В своей работе руководитель  должен создать целостность, он  должен сознавать какой результат  работы будет конечным. При этом  его подчиненные должны видеть  важность работы (иметь материальные  стимулы), должны иметь возможность  участвовать в принятии решений,  и, конечно, должна быть связь  между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

Хорошо  подобранный трудовой коллектив  компании должен представлять команду  единомышленников и партнеров, способных  осознавать и реализовывать замыслы  руководства. Характер деятельности современной  компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах  и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления персоналом направлена, в  первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это  побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому  труду.

Должны  быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству.

Подобные  стимулы важны во всех сферах жизни  коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся  найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно  поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж  и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор  будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать  ему.

Лучше всего стимулирует сотрудников  к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством фирмы. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы  на рынке, более эффективно задействовать  возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

3 Современная модель системы материальной мотивации 

Наиболее  изученным методом мотивации  является материальное стимулирование персонала. Однако последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. Так, в случае, если работник будет работать с большей отдачей, заработная плата изменится значительно у 25,7%, немного увеличится у 46,7%, не изменится - у 23,8% рядовых работников. В то время как при работе с меньшей отдачей, заработная плата значительно уменьшится у 27,6%, немного уменьшится у 39%, не изменится у 28,6% рядовых работников.[4] Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет оплате труда выполнять стимулирующую функцию.

В связи с этим необходимо реализовать  принцип, разработанный еще Ф. Тейлором в начале прошлого века, который  заключается в том, что для  повышения отдачи работников необходимо установить прогрессивную оплату труда.

Необходимо  предпринимать конкретные действия в решении сложившихся проблем  материальной мотивации. Одним из основных факторов мотивации персонала на российских предприятиях является оплата труда. В целях создания эффективной  системы оплаты труда, необходимо также  рассматривать систему оплаты труда, прежде всего, как мотивацию персонала, следовательно, как подсистема общей  системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная  на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при  наличии разработанной и эффективной  системы мотивации персонала. В  свою очередь, это возможно при наличии  организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации  как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем  большинстве российских предприятий  система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой  может быть графически отражен как (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Схема начисления ФОТ (материального стимулирования).

Согласно  принятым системам мотивации на отечественных  предприятиях работник получает: базовую  заработную плату в зависимости  от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). 

Бонус- форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества  бонусов в том, что их выплата  дает сильную трудовую мотивацию  и побуждает к высокопроизводительному  труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются  реально достигнутые результаты конкретного работника. Система  выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости  от количества персонала, на который  они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они  сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях. 

В отдельных случаях, если поощрение  отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система  бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.  

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для  определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.  Отложенными - выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. 

Некоторые схемы предусматривают выплаты  через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии  продолжения работы на фирме данного  работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника  уход из организации. 

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии  двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению  с выплатами заработной платы  даёт предприятию преимущество: первоначально  нет оттока денежных средств.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду стимулирования. К тому же одностороннее  воздействие на работников лишь денежными  методами не может привести к долговечному подъему качества работы персонала.[4]

Однако  нельзя материальное стимулирование рассматривать  как исключительно денежное вознаграждение. В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.