Методы мотивации персонала в современных условиях

11. Доклад результатов диагностики  руководству, разработка мероприятий  по оптимизации мотивационной  системы. 

В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Результаты  этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации  в компании, возможностях использования  отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также  о потребностях и мотивационных  установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального  распределения между подразделениями, с систематизацией критериев  оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат  работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 – «Разработка системы материального  стимулирования персонала (во взаимосвязи  с нематериальными факторами  вознаграждения)» [10]

1. Разработка стратегии, общих  принципов и механизмов системы  вознаграждения, на которых базируются  предлагаемые альтернативные компенсационные  программы. 

2. Определение стратегических принципов,  критериев и конкретных финансовых/управленческих  механизмов распределения вознаграждения  между подразделениями компании  с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов и механизмов  системы управления деятельностью  сотрудников (подразделений) как  основы системы материального  стимулирования персонала. 

4. Согласование общих принципов  и определение специфических  (качественных и количественных) критериев оценки вклада в  результаты деятельности компании  для каждой из трех групп  составляющих:

5. Подразделение (по группам);

6. Руководство; 

7. Сотрудники (по мотивационным  категориям).

8. Согласование, коррекция и утверждение  показателей и механизма последующей  процедуры оценки результатов  деятельности: сотрудников; подразделений;  руководства. 

9. Разработка основных элементов  системы вознаграждения персонала  (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты,  долгосрочные/краткосрочные выплаты,  постоянная/переменная части).

10. Определение взаимосвязи между  критериями оценки и варьируемыми  составными частями, формами и  сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

11. Предоставление критериев оценки  результатов деятельности сотрудников  (по мотивационным категориям), подразделений  (по выделенным группам) и компании  в целом. Формулирование рекомендаций  по определению значимости критериев  в форме и размере распределяемого  вознаграждения;

12. Предоставление описания индивидуальных  целей сотрудников, подразделений  и руководства компании;

13. Предоставление альтернативных  программ компенсации персонала,  содержащих принципы и конкретные  механизмы распределения вознаграждения  между подразделениями (по выделенным  группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

14.Предоставление подробных рекомендаций  в отношении эффективности альтернативных  программ.

15. Разработка и утверждение  системы стимулирования, обычно  включающей следующее: 

16. Разработку структуры основной  заработной платы для каждой  из мотивационных категорий персонала; 

17. Разработку системы дополнительных  выплат в соответствии с мотивационными  категориями; 

18. Разработку механизма распределения  бонусов по итогам деятельности  компании за год с учетом  дифференцированного подхода к  специфике деятельности подразделений,  по категориям персонала; 

19. Разработку программы долгосрочных  поощрений для различных мотивационных  категорий; разработку системы  распределения нематериальных факторов  компенсации персонала, взаимосвязанной  с материальными факторами поощрения; 

20. Проведение совместно с группой  специалистов по проекту оценки  эффективности отдельных элементов  компенсационного пакета (с учетом  финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования  в целом. 

Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных  факторов материального и нематериального  стимулирования различных категорий  персонала компании, методики ее внедрения  и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы  стимулирования.

Итак, каждый сотрудник должен четко  представлять, каких результатов  работы ждет от него руководство, и  осознавать значимость своего труда  как очень ценного вклада в  создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью  работает, а фирма гордится его  вкладам и трудовым потенциалом.

За  хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный  труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство  удовлетворения материальных проблем  сотрудника и является одним из условий  снижения текучести высококвалифицированных  кадров в другие фирмы. [11]

Каждый  сотрудник должен иметь возможность  получать необходимые ему для  работы навыки и умения. Самосовершенствование  на благо процветания организации  является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, мы можем сделать вывод, что мотивация  применима как к отдельным  сотрудникам, так и к команде  в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные  – один из наиболее естественных и  распространенных способов повышения  заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой  работой и ее результатами и легко  рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и  должны быть значительной прибавкой  к семейному бюджету.

Премия  – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться  как индивидуальное право каждого  независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый  для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести  транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится  молодыми сотрудниками и поэтому  не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они  согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как  продолжительность отпуска, так  и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким  образом, компания оплачивает билеты в  то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества  и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить  в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие  группы для выполнения проектов или  специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон  и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности  как от чего-то, что принадлежит  только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса  само по себе мотивирует. Категории  и звания можно использовать для  создания уровней в пределах одной  должности, чтобы сотрудники имели  возможность более регулярного  роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.
2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2
3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
4. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.
5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003.
8. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3
9. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.
10. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.
11. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.