Методы мотивации персонала в современных условиях

Однако  стоит отметить, что предоставление социальных льгот или социального  пакета является эффективным методом  мотивации при выборе организации, однако в случае устройства на работу быстро превращается в гигиенический  фактор, не способный к эффективному стимулированию.  

Кроме материальных способов мотивации существуют неэкономические, такие как организационные и  морально-психологические. Организационные  способы мотивации. Но актуальны такие методы мотивации, в основном, для западных стран. Они не рассматриваются в российской модели мотивации, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы.

Россия, к сожалению еще не готова к  адекватному восприятию концепции  “народного предприятия”, пока еще  слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской  и управленческой деятельности. Кроме того существуют составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования рис. 3.1 плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) рис. 3.2 и дополнительные поощрения работников рис. 3.3.

Рис. 3.2 Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %).

Рис. 3.3 Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%)

Справедливости  ради, надо отметить, что % российских компаний на рис.3.2 и рис. 3.3, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, были определены в ходе опроса компаний, заявивших о применении “компенсационного пакета”. Выборка вряд ли может считаться репрезентативной, ее характер, скорее, качественный. Большинство же предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной на рис. 3.1 [7]

Такая схема (рис.2) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы рис. 3.1, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и  мотивирующее воздействие резко  снижается – работник привыкает  к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие  переменной части оплаты труда, как  правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда  не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского  собственника-менеджера, может проявлять  либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного  непонимания, мотивирующее воздействие  компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение  эффективности мотивационных схем по рис. 3.1 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные “мотиваторы” не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.

Указанные на рис. 3.3 “моральные поощрения” в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной [8]. Таким образом, основной моральный фактор – личное общение.

Мотивирующих  факторов в данном случае несколько:

• фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому “поплакаться в жилетку” и попросить защиты;
• фактор “своего парня” – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
• фактор сопричастности – близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
• фактор влияния – близкие контакты с центром принятия решений провоцируют “синдром советника”, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показано выше, такие методы мотивации  несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег – иначе  говоря, призыв к общественному признанию  заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет  в себе несколько факторов, которые  могут быть использованы в управлении [3]

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

Из этого  следует, Использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование предусматривает хорошее знание коллектива. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и так далее. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к управлению организацией, планированию, созданию стратегии и тактики.

Остальные методы морального мотивирования и  стимулирования труда, кстати, неплохо  себя зарекомендовавшие ранее, к сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

Кроме того, в сложившейся ситуации стоит  заняться передачей опыта, подразумевающей  под собой донесение до руководителей  сведений о том, что мотивация  это не пустой звук, она напрямую связана с результатами деятельности предприятия. Нужно научить организовать весь процесс труда, начиная с  приема человека на работу так, чтобы  изначально наладить с ним диалог для формирования индивидуального подхода к каждому из сотрудников, научить улавливать момент падения эффективности применяемых программ мотивации и модифицировать их в зависимости от изменения условий. Это конечно малая часть того, что можно сделать в данной ситуации, но если хотя бы несколько предприятий смогут реализовать на практике нечто подобное, то есть создать адаптирующуюся мотивацию, то можно будет говорить о том, что мы на верном пути к решению возникшей проблемы.

Стоит отметить, что не существует универсальных методов, и каждый руководитель или менеджер по персоналу всегда стоит перед необходимостью вырабатывать свои методы в каждом конкретном случае. Все методы должны использоваться системно.

В этой связи  показательным представляется топологическая модель Герчикова и реализующий ее тест Мотайп. В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Для работников с инструментальным типом мотивации  сама работа не является значимой ценностью  и рассматривается только как  источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Поэтому сотрудник будет  работать с максимальной отдачей  на любой работе, если его труд будет  справедливо и высоко оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно  отнесется к предложению поработать в худших условиях: для него это  послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные  условия труда.

Работники с  профессиональным типом мотивации  ценят в работе ее содержание, возможность  проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти  работники предпочитают самостоятельность  в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной  долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации  достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Работников  с патриотическим типом мотивации  интересует участие в реализации общего, очень важного для организации  дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность  ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих  достижениях.

У работников с хозяйским типом мотивации  ярко выражено стремление  добровольно принять на себя полную ответственность за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов.

Работник  с избегательным типом мотивации обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Однако ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше.[9]

Учет особенностей мотивации персонала позволяет  разработать типологическую концепцию, которая позволяет обоснованно  выбирать наиболее действенные для  этих групп виды и формы стимулирования труда (табл. 1).[9]

 

Виды стимулирования	Типы мотивации
	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	применимы в денежной форме	запрещены	применимы в знаковой форме	запрещены	базовые
Денежные	базовые	применимы	нейтральные	применимы	нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	применимы в денежной форме	применимы при целевой  договоренности	применимы в знаковой форме	применимы при целевой  договоренности	базовые
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	запрещен	запрещен	применим	запрещен	базовый
Организационные (содержание, условия и организация работы)	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и  управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены

 

Именно система  мотивации, построенная с учетом особенностей организации и персонала, как совокупность всех методов, наиболее эффективна и должна существенно повысить все показатели деятельности организации, в общем. Наличие эффективно функционирующей системы мотивации обеспечит стабильность предприятия и повысит его конкурентоспособность в условиях российской экономики.

 

4 Порядок  разработки и внедрения системы  материального и нематериального  стимулирования

 

Процедура разработки и внедрения системы  материального и нематериального  стимулирования состоит из двух этапов.

Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала» [10]

1. Разработка и согласование критериев,  описывающих задачи каждого рабочего  места (каждой должности).

2. Анализ распределения функций  и зон ответственности за ключевыми  подразделениями. Анализ соотношения  официально закрепленных функций  и ролей, которые работники  берут на себя в действительности. Определение критериев оценки  эффективности труда, критериев  качественной оценки вклада сотрудников  в общий результат работы компании.

3. Разработка и проведение процедур  оценки по определению соответствия  работников предприятий занимаемой  должности. 

4. Исследование, анализ преимуществ  и недостатков существующей системы  мотивации персонала в компании (материального и нематериального  стимулирования), целей и потребностей  аппарата управления, основанных  на стратегии развития компании.

5. Анализ мотивационных установок  персонала различных категорий,  выявление приоритетов. 

6. Анализ соответствия структуры,  процессов и мотивационной системы  стратегическим решениям руководства. 

7. Анализ степени удовлетворенности  сотрудников условиями работы  и содержанием труда. Построение  профилей условий работы и  содержания труда. Анализ степени  удовлетворенности сотрудников  стилями руководства. 

8. Анализ готовности, желания и  способности организации к изменению. 

9. Подготовка обоснованных рекомендаций  по снижению затрат за счет  изменения существующей системы  мотивации персонала и анализа  существующих проблем. 

10. Определение и систематизация  проблем сосредоточения и распределения  власти в структуре до, во время  и после преобразований.