Методы мотивации

8. сопоставление  первоначальной цели и фактического  результата, поощрение или наказание работника в соответствии с п.6.

В школах западного  менеджмента широкое распространение  получили два основных подхода к  мотивированию труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому  подходу присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся наиболее действенными;
• целевой метод, состоящий в правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией на взаимно более трудные, но достижимые цели;
• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой максимально активизируются все виды положительной мотивации к труду;
• партисипативный метод (метод соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный  подход к мотивации заключается в том, что комплекс мотивационных воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная с приема на работу и заканчивая достижением профессионального мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию и определения места и ролевой функции в ней (возраст 20 - 24 года);
• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);
• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в организации (35-45 лет);
• этап переоценки достижений, «кризис середины карьеры», который разрешается либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места работы (45-50 лет);
• стадия мастерства, проявляющаяся не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Следует заметить, что с точки зрения практики управления удовлетворение работником всех своих потребностей является скорее отрицательным фактором, так как чаще всего снижает его трудовую мотивацию. Поэтому система управления мотивацией в организации должна включать в себя механизм формирования новых потребностей, а также механизм «дозированного» удовлетворения потребностей работника для поддержания его трудовой мотивации на необходимом для организации уровне.

Особое теоретическое  и практическое значение имеют разработки методов партисипативного управления, сущность которых состоит в вовлечении подчиненных, наряду с выполнением ими основных обязанностей, к определению целей задач фирмы, построению основ ее организации и управления, принятию управленческих решений, активному участию в рационализаторской деятельности. Необходимо учитывать, что методы партисипативного управления нацелены не только на активизацию мотивации труда, но и на достижение ряда других целей, таких как повышение качества продукции, снижение издержек, совершенствование процессов, генерирование инноваций, улучшение морально-психологического климата. В то же время, достижений перечисленных целей, как в рамках отдельного подразделения, так и организации в целом, возможно только путем активизации мотивации к труду, как рядовых работников, так и руководителей всех уровней.

Рассмотренные теоретические  подходы к проблеме мотивации  труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной организации должна решать следующие задачи:

• Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.
• Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.
• Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
• Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

1.3. Исследование применяемых  технологий мотивации в российских  компаниях

Успех бизнеса  в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в  регионах обеспечивает в последние  годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2009 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию  в проекте были привлечены сетевые  кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а  также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Обобщение и  анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства, о чем свидетельствует прирост зарплат в этой сфере в отдельных регионах до 74% в год.

Региональная  экспансия крупных федеральных  компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что имидж компании в глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - полагает она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».

Рис. 1. Самые популярные опции соцпакета

«ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что  одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников  является их обучение, карьерный и  профессиональный рост.

Рис. 2. Факторы удержания сотрудника

Широкое распространение  в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Заинтересовать  работников в улучшении результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.

Выводы:

Рассмотрев  различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной  системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания  материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги,  заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

2. Исследование мотивации и результативности труда работников

2.1 Краткая характеристика  деятельности предприятия

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.   

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

На протяжении последних лет  компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2009 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции  и  11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2009 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается в  максимально безопасном и эффективном  преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые условия существования. Достижения позволяют развивать науку и медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.

Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.

Наличие внутренних ресурсов и рыночного  потенциала позволили компании перейти  к стратегии уверенного роста.

В корпоративном центре функционируют  три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

• дирекция углеводородного сырья
• дирекция синтетических каучуков
• дирекция пластиков и органического синтеза

Дирекции отвечают за совокупные производственные и финансовые результаты курируемых предприятий, а также реализацию инвестиционных проектов.

Центральный аппарат компании по отношению  к дирекциям выполняет функции  стратегического планирования, распределения  ресурсов, разработки единых корпоративных  стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов.

2.2 Анализ структуры  системы мотивации

В компании применяются  материальные и нематериальные методы мотивации.

1.Материальные стимулы.  На исследуемом предприятии оплата  труда работников производится в 3-х формах:

- твердо фиксированная  сумма в соответствии с заключенным  трудовым контрактом или гражданско–правовым  договором. Используется для оплаты  труда менеджеров высшего звена  и лиц, выполняющих разовые  работы.