Методы мотивации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Ноября 2013 в 13:07, курсовая работа

Описание работы

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Содержание работы

Введение 3
1. Теоретические аспекты мотивации персонала 4
1.1 Понятие мотивации 4
1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала 8
1.3. Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях 10
2. Исследование мотивации и результативности труда работников 14
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия 14
2.2 Анализ структуры системы мотивации 15
2.3 Анализ факторов неэффективности системы мотивации 24
2.4 Рекомендации по повышению эффективности мотивации работников предприятия к труду 25
Заключение 30
Список литературы: 32

Файлы: 1 файл

Методы мотивации персонала в современных организациях.doc

— 532.00 Кб (Скачать файл)

 

Таблица 2. отражает степень  удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости  от должности  (таблица 3).

 

 

 

 

 

Таблица 3

Распределение ответов

Должность

Финансовый директор

Главный специалист

Менеджер по заказам

Агент по снабжению

Секретарь

Сумма, %

Вполне удов

6

4

1,4

0

3

14,4

Удовл.

8

12

0

6

3

29

Не вполне удовл.

6

4

7,2

6

14

37,2

Не удовл.

0

0

8,6

8

0

16,6

Крайне не удовл.

0

0

2,8

0

0

2,8


 

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий.

Теперь рассчитаем баллы:

Таблица 4

Расчет баллов

Должность

 

Финансовый  директор

 

Главный специалист

 

Менеджер по заказам

 

Агент по снабжению

 

Секретарь

Сумма баллов

28

28

50

44

36


 

В результате проведения теста средний балл по организации  составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта  цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могут повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает  влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.

Негативным моментом в деятельности организации является неэффективный коммуникативный  процесс, особенно обратной связи. Все  предложения и рекомендации, поступающие от работников, внимательным образом выслушиваются, но не претворяются в жизнь.

Также отрицательным  является наличие большого количества штрафов и вычетов из заработной платы работников за любую мелкую провинность. Как известно, психологами было давно доказано, что наибольший эффект имеет прием «пряника» нежели «кнута». В нашем случае в связи с наличием постоянных штрафов и вычетов формируется негативное отношение персонала к руководству и выполнению своих обязанностей.

2.3 Анализ факторов неэффективности системы мотивации

 

Проведя анализ системы  управления в ОАО «СИБУР-Холдинг» можно сделать следующие выводы:

  1. Предприятие работает на стабильном сформировавшемся рынке, имееющий тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.
  2. Анализ потребностей работников показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Следовательно, предприятие нуждается в разработке действенной системы мотивации работников. Кроме того, некоторые сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и хотят повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.
  3. В результате исследования обнаружилось, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОАО «СИБУР-Холдинг» только 14,4% опрашиваемых. Анализ показал, что наибольшая удовлетворенность работой и организацией в целом наблюдается на верхнем уровне организационной структуры, т.е. необходимо работать над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.
  4. Анализируя, проводимую мотивацию  деятельности  персонала можно сделать вывод о необходимости пересмотра данной политики стимулирования работников.
  5. В результате проведения исследования было выявлено, что большинство работников считают наиболее эффективным методом оценки работы – самоконтроль, таким образом, можно сказать, что работники являются самореализующимися личности, стремящиеся к автономии и предпочитающие самомотивацию и самоконтроль. Следовательно, для повышения доли самоконтролируемых работников необходимо повысить эффективность существующей системы мотивации на предприятии.
  6. В исследуемой организации  слабо учитывается соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Таким образом, при управлении персоналом типичными являются ошибки: экстремальности, усреднения и пристрастия. В связи с этим работа персонала оценивается необъективно, в результате растет напряжение среди коллектива, снижается желание работников к повышению уровня производительности и т.д.
  7. Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер. В настоящее время оценка персонала в основном производится на основании субъективного восприятия руководителем достижений работника. Не установлены четкие критерии оценки для каждой должности. Так же в малой степени учитываются показатели профессионального поведения, которые охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
  8. В отношении личностных качеств работников можно отметить следующее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей (вышеперечисленными).
  9. Существующая система аттестации является малоэффективной, что отметили и сами работники предприятия. Одним из минусов процесса оценки является то, что аттестации проходят лишь раз в три года, что не позволяет достаточно объективно оценить работы сотрудников в течение всего периода работы. В результате проведения исследования было также выявлено, что квалификация членов аттестационной комиссии является недостаточной, что негативно сказывается на работе комиссии. Таким образом, на основе вышеизложенной информации о процессе оценки работы персонала можно отметить необходимость проведения политики преобразования процесса аттестации работников.
  10. Кроме того, необходимо отметить, что руководством в недолжной мере уделяется внимание процессу обучения персонала как на этапе вхождения человека в организацию, так и в дальнейшем. Таким образом, не в полной мере осуществляется процесс повышения квалификации в соответствии с последними изменениями деятельности отрасли и предприятия на рынке.

2.4 Рекомендации по повышению эффективности мотивации работников предприятия к труду

Для повышения мотивации  работников разработана специальная  модель оплаты труда работников.

В основе рассматриваемой  и рекомендуемой для внедрения модели оплаты труда — «вилки» соотношений оплаты труда разного качества. Все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.

Оплата труда работника (ЗПi) рассчитывается при этом по следующей  логической формуле:10

где n — численность  работающих на предприятии (в цехе, на участке, в бригаде);

- арифметическая сумма значений  коэффициентов по всем работникам  предприятия (цеха, участка, бригады), определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона, установленных «вилок» соотношений (табл. 5).

Ki – индивидуальный коэффициент работника.

Данная формула показывает, какую долю единого фонда оплаты труда должен получить конкретный работник согласно его квалификационному уровню и качеству труда.11

Из формулы наглядно видна прямая зависимость уровня оплаты труда работников не только от степени реализации их потенциальных  способностей и трудового вклада, но и результатов работы трудового  коллектива в целом. При такой  модели организации заработной платы им уже материально невыгодно «отсиживаться» на работе и ждать окончания смены. Тем самым на практике может обеспечиваться органическое сочетание коллективного и личного интересов, интересов предприятия и каждого работника.

Однако для обеспечения прямо пропорциональной зависимости заработной платы работника от конечных результатов предприятия необходима соответствующая зависимость фонда оплаты труда от итогов финансово-хозяйственной деятельности коллектива. В условиях самостоятельности предприятий в решении вопросов формирования средств на оплату труда в этих целях целесообразно устанавливать, так называемые, «местные» нормативы образования ФОТ в процентах от прибыли (дохода) предприятия «Сибур-Холдинг».

Таким образом, вознаграждение работника в данном случае непосредственно зависит, как минимум, от трех условий: а) его квалификации; б) фактического трудового вклада, а также в) результатов работы предприятия. Последняя зависимость, обусловлена тем, что размер фонда оплаты труда должен быть связан с конечными показателями деятельности коллектива (объемом полученной выручки, прибыли и т.п.). Тем самым создается реальная основа для того, чтобы при организации распределения по труду учитывать не только квалификацию работника, его потенциальные возможности (как в традиционных тарифных системах оплаты труда), но и, что очень важно, фактический трудовой вклад, а также результативность работы трудового коллектива.

Аккумулируя сказанное, можно разработать сетку соотношений  в оплате труда работников и использовать ее при организации заработной платы на предприятии «Сибур-Холдинг». Сетка соотношений может иметь, например, следующий вид.

Таблица 5

Вариант сетки  соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп предприятий

Квалификационные группы работников

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

«Вилки» соотношений в оплате труда  разного качества по сравнению с  минимальными

1,9

1,8

1,4

2,4

1,9

3,1

2,5

3,9

3,2

4,8

4,0

5,0

4,5

5,5

5,0

6,0

Рабочие

X

X

X

X

       

Служащие, техники

 

X

X

         

Специалисты всех направлений

   

X

X

<span class="dash041e_0431_044b_0447_0



Информация о работе Методы мотивации