Методы оценки аттестации персонала

11)Способность выразить свои мысли: письменно и устно

12)Реально осуществляемый масштаб руководства

По результатам экспертного  анализа оценки деятельности конкретного  работника с помощью приведенной  системы показателей аттестационная комиссия выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда  в рамках диапазона разрядов по соответствующей  должности, предусмотренного Единой тарифной сеткой. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов. 

Для руководителей предприятий  при установлении разрядов оплаты их труда наряду с показателями квалификации и профессиональной компетентности учитываются также показатели, характеризующие масштаб и сложность руководства возглавляемыми ими объектами. 

При этом необходимо иметь  в виду, что статья 81 Трудового  кодекса РФ (см. приложение 1) трактует расторжение трудового договора по инициативе работодателя по п. 3б, не как работника, не прошедшего аттестацию, а "недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации". В настоящее же время большинство применяемых аттестационных методик оценивает три показателя деятельности работника: квалификацию, отношение к работе и результаты работы.

В последнее время в  России начинает применяться система  оценки персонала, принятая на западных фирмах. В отличие от российских систем аттестации работников она включает (и начинается) с самооценки. Самооценка позволяет самому сотруднику оценить  свои сильные и слабые стороны  и скорректировать их при необходимости. Кроме того, самооценка добавляет  в оценку сотрудника психологические  моменты, так как позволяет руководителю понять, адекватно ли сотрудник оценивает  себя (а иногда и раскрыть сотрудника с неизвестной для руководителя стороны). Подобная аттестация проводится один раз в год, после окончания  календарного года.

Пример подобной формы  приведен ниже. Для небольших предприятий с численностью персонала 100-150 человек при смене собственника также желательно проводить аттестацию персонала. Она проводится по упрощенной схеме, и аттестацию следует проводить для всего персонала, включая рабочих, а не только АУП и ИТР. На предприятиях разрабатываются заводские положения об аттестации персонала предприятия. 

2.3«Круговая аттестация», или “Аттестация 360”

 Одним из популярных методов аттестации работников последние годы стал метод, называемый «Круговая аттестация», или другими словами “Аттестация 360”Аттестация рабочих профессий достаточно хорошо отработана — это тарифно-квалификационные экзамены и присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным данным, более половины отечественных предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит формальный характер, и только единицы могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала. 

Основная проблема аттестации заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки  и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых  предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма  в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим  подчиненным, как правило, самую  лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий. 

В последние десятилетия  на Западе, а с некоторых пор  в отечественном бизнесе завоевала  популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств  персонала — «Аттестация 360°». Отметим ее основные преимущества:  
•простота организации и исполнения;

•практически не отвлекает персонал от работы;

•не требует формирования аттестационных комиссий;

•охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;

•не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие.

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям  его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с  характеристиками экспертов. 

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и  снизу вверх — от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и  объективной. 

Остановимся на прикладном аспекте методики. Для любой компании цели и задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно:

•выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

•установить адекватные уровни заработной платы;

•принять обоснованные решения по кадровым назначениям и перемещениям;

•мотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работы;

•разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период;

•установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений.

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что  должен уметь сотрудник, чтобы исполнять  свои должностные обязанности). 

Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы:

•знания (общие и специальные);

•навыки выполнения работ;

•способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов);

•личностные качества и особенности поведения.

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при  необходимости — замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы  в конечном итоге все они соответствовали  специфике деятельности и требованиям  компании. 

Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой — немногие могут адекватно  воспринимать ее. Поэтому важнейший  фактор высокой объективности аттестации — анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем  анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными  характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать  качества друг друга, не опасаясь репрессий  и негативного отношения со стороны  аттестуемого. 

Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к  итогам аттестации. Для них важно  сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому  определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом  исправить недостатки и в будущем  достичь лучших результатов. 

Еще одно существенное отличие  методики «Аттестация 360°» — установление обратной связи между руководителем  подразделения и подчиненными. Объективная  информация о том, как оценивают  начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его  дальнейшего личностного и профессионального  развития. Более того, участие в  аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно  повышает к ней интерес и доверие.Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании.

«Аттестация 360°» широко используется при:

•приеме специалистов на работу;

•формировании кадрового резерва;

•выборе специалиста на вакантную должность;

•выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности;

•создании планов профессионального роста специалистов.

Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими  методами (аттестациями традиционными, современными комплексными — например, через Центр оценки):

•оценка аттестуемого (или однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать максимально объективный вывод о соответствии сотрудника требованиям компании;

•сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует работника к развитию наилучших качеств и искоренению указанных коллегами недостатков;

•сравнивая итоги текущей и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста.

Опыт использования методики «Аттестация 360°» в различных компаниях  позволяет сформулировать несколько  общих рекомендаций по организации  ее подготовки и проведения:

1. В число аттестуемых  рекомендуется включать только  тех, кто проработал в компании  не меньше пяти-шести месяцев.  Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно  оценить своих коллег и чтобы  его смогли оценить другие.

2. В одной группе должно  быть не более 20–25 человек:  в таком коллективе все достаточно  близко контактируют и имеют  представление о работе друг  друга. Кроме того, снижается риск  получить много «пустых» или  случайных оценок.

3. В группу экспертов  для полной и объективной оценки  должно входить не менее 6–7  человек (линейный и/или функциональный  руководители, коллеги и подчиненные  — минимум по два-три человека).

4. Накануне аттестации  все сотрудники должны быть  ознакомлены с правилами ее  проведения.

5. Для каждой должности  выбираются 10–12 наиболее важных  из 30–40 корпоративных критериев  оценки, например:

•опыт работы;

•профессиональные знания;

•деловые отношения с руководителем, коллегами, подчиненными;

•трудовая дисциплина;

•самостоятельность в работе;

•использование полномочий;• интенсивность труда;• конфликтность.

Аналогично формируются  специальные критерии, составленные с учетом профессиональных особенностей группы (например, для менеджеров —  организаторские и управленческие способности; умение мотивировать подчиненных, взаимодействовать с клиентом). 

6. Результаты проведения  первой аттестации не рекомендуется  сразу же увязывать с административными  решениями — кадровыми перемещениями,  изменениями в оплате труда и пр.

7. Проведение повторной  аттестации советуем планировать  не ранее чем через полгода-год, поскольку сотруднику нужно время, чтобы поработать над своими недостатками.

8. Целесообразно провести  пилотную (пробную) аттестацию в одном типичном подразделении для использования полученного опыта в разветвленных организационных структурах.

Исключительно большое значение имеет открытость корпоративной  культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и  обоснованную оценку других сотрудников  и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег.

Хорошо разработанная  и чётко организованная процедура  аттестации персонала позволяет  не только провести оценку кадрового  потенциала предприятия со всеми  вытекающими отсюда возможностями  по его оптимизации, но и даёт возможность  каждому аттестуемому сотруднику взглянуть  на себя новым взглядом, самому лучше  оценить имеющийся у него потенциал, понять, что ему надо улучшить, составить  или скорректировать план своего дальнейшего профессионального  развития или уточнить план карьеры. Т.е. аттестация сотрудников может быть построена так, чтобы приносить обоюдную пользу обеим сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и её работникам.

 

Глава 3. Проведение оценки персонала  на примере ТК «Дисконт-центр»

3.1 Характеристика существующей оценки персонала в ТК « Дисконт-центр»

Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж «Дисконт-центр» организует эту процедуру более  четырех лет и выработала собственные  методы ее проведения.

Первый магазин торговой сети «Дисконт-центр» был открыт в 2000 г., сегодня сеть включает множество  универмагов по всей России. Общее  число сотрудников – свыше 2000.

Оценка – это процедура  определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач  и эффективности их выполнения. Успешно  пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме  того, он может быть повышен в  должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам  этой процедуры не предусмотрены. Для  тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.