Методы оценки конкурентоспособности товара

 

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия). Если каким-то фирмам удалось придумать наиболее привлекающее покупателей разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число покупателей, они смогут в итоге вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой. Такая ситуация была характерна, например, для российского рынка легковых автомобилей. Плановые органы СССР сформировали эту отрасль таким образом, что в ней были лишь три основных производителя: «ВАЗ» (изготовитель «Жигули»), «АЗЛК» (изготовитель «Москвичей») и «ГАЗ» (изготовитель «Волги»). Это машины различных классов, и каждый класс машин производится лишь одним заводом. Ситуация олигополии на отечественном рынке легковых автомобилей была разрушена лишь массовым появлением на внутреннем рынке автомобилей иностранного производства. Нетрудно догадаться, что на рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии. На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране. Огромная доля продукции (особенно сложно-технической) выпускалась здесь всего одним предприятием – абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя – просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

2.  Конкурирующие силы, формирующие стратегию

 

К концу 70-х гг. профессору М. Портеру  из Гарвардской Школы Бизнеса (Harvard Business School) удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании.  С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера».

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes).Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Последователи Портера усовершенствовали  анализ пяти сил и предложили еще  и шестую – так называемые дополнительные схемы. Это то, как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии.

Значение шестого фактора в  современном бизнесе неуклонно  возрастает. Хорошим примером такой  синергии может служить связь  между компаниями Microsoft и Intel.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно, в контексте анализа »снаружи-внутрь».

Чтобы использовать анализ «5  конкурентных сил Портера», вам надо по каждой из них просмотреть модель вашего бизнеса.  Рассмотрим подробнее каждую.

Угроза появления конкурентов

Ситуация  такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы  и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли  снижаются. Определенный конкурентоспособный  ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому  параметру вам нужно просмотреть  следующие моменты:

• Экономия от масштаба.
• Требования к капиталу/инвестициям.
• Затраты от перехода клиентов.
• Доступ к каналам сбыта на рынке.
• Доступ к технологиям.
• Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?
• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.
• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

Угроза появления продуктов-заменителей

Вам придется ограничить цену на ваши товары/услуги, если существуют их конкурентоспособные  аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:

• Качество. Лучше ли продукты-заменители?
• Готовы ли покупатели к замене?
• Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?
• Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть потребителей

Если  заказчики имеют более сильную  рыночную мощь, чем поставщики, они  воспользуются этим, снизив маржу  прибыли поставщика. Для анализа  по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

• Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
• Дифференциация. Продукты стандартизированы?
• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• Какова роль качества и услуг на рынке?
• Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?
• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Рыночная власть поставщиков

Обладая властью над вами, они будут  повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа  по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

• Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?
• Покупатели не угрожают обратной интеграцией?
• Какова роль качества и услуг на рынке?
• Является ли этот рынок  ключевой группой клиентов для поставщиков?
• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Уровень конкуренции

Если  на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который  будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь  важно учитывать следующие моменты:

• Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
• Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
• Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение использования  модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет  успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих  важных моментах.

• Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
• Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.
• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
• Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в  отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость  капитала. Выраженность действия «пяти  сил» варьирует от отрасли к отрасли  и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – пишет М.Портер.

 

2.  Теоретические аспекты понятия конкурентоспособности

 

1. Понятие конкурентоспособности

Термин "конкурентоспособность" применяется как по отношению  к характеристике товара, так и  в сравнительных характеристиках  отдельных компаний, отраслей и стран  на мировом рынке.

В теории и практике зарубежного  бизнеса еще не сформировано единое понятие конкурентоспособности  и методов оценки уровня конкурентоспособности  производителя[14].

Разнообразие трактовок объясняется  различным определением конкурентоспособности  производителей на рынках различного масштаба (национальном, региональном, мировом), а также тем, какой субъект  рассматривается производителем –  фирма, отдельное предприятие, отрасль  или экономика в целом. 

Конкурентоспособность предприятия  – "его способность противостоять  на рынке другим изготовителям и  поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и  по эффективности производственной деятельности"[15].

Конкурентоспособность товара - совокупность потребительских свойств товара, определяющая его отличие от других аналогичных товаров по степени  и уровню удовлетворения потребности  покупателя и затратам на его приобретение и эксплуатацию.

Белковский А.Н. определил конкурентоспособность товара как способность продукции быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению  к другим предприятиям данной отрасли  внутри страны и за ее пределами.

Конкурентоспособность не является имманентным  качеством фирмы, это означает, что  конкурентоспособность фирмы может  быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные  товары (услуги).

Конкурентоспособность можно выявить  только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Конкурентоспособность фирмы - понятие  относительное: одна и та же фирма  в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка  или его сегмента - нет.

Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного  преимущества фирмы по сравнению  с другими фирмами, заключается  в первую очередь в выборе базовых  объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли  страны или за ее пределами.

Конкурентного преимущества фирмы  добиваются выбором сферы конкуренции, отличающейся от конкурентов, т. е. поиском новых способов, таких как:

- новые, более прогрессивные  технологии, позволяющие выпускать  новые или более качественные  товары. Совершенствование организации  производства и труда, позволяющее  снизить затраты на производство. Совершенствование маркетинговых  исследований, способствующих лучшему  изучению спроса на продукцию,  сокращению радиуса её доставки  и улучшению потребительских  свойств товара;