Методы оценки персонала

В структуру института  входят кафедры по отраслям знаний и факультеты по направлениям подготовки специалистов (см. Приложение А).

На сегодняшний день в  институте 35 структурных подразделений, численность работников составляет 274 человека, из них:

1. руководящего персонала-4 человека,
2. ректор-1 человек,
3. проректоры-2 человека,
4. профессорско-преподавательский состав-151 человек,
5. зав.кафедрами-11 человек,
6. профессора-7человек,
7. доценты-24 человека,
8. старшие преподаватели-49 человек,
9. преподаватели и ассистенты-60человек,
10. научные работники-11 человек,
11. административно-хозяйственный персонал-32 человека,
12. учебно-вспомогательный персонал-67 человек,
13. обслуживающий персонал-9 человек (см.Приложение В)

Также персонал в ОГИМ распределяется в зависимости:

1.От уровня образования:

• имеют высшее профессиональное образование-210 человек,
• доктора наук-7 человек,
• кандидаты наук-44 человека,
• профессора-5 человек,
• доценты-11 человек,

2.От пола:

• женщины-183 человека,
• мужчины-91 человек,

3. Прошли повышение квалификации за предыдущий год-19 человек,

4. От стажа работы в ОГИМ (см.Приложение В)

5. От возраста:

• до 30 лет-48 человек,
• предпенсионного возраста-19 человек,
• пенсионного возраста-11 человек.

    Кадрово-правовое управление Оренбургского государственного института менеджмента является структурным подразделением института.

Кадрово-правовое управление создается и ликвидируется приказом ректора института по решению  Ученого совета института. Кадрово-правовое управление подчиняется ректору  Института.

Руководство кадрово-правовым управлением осуществляет начальник, который назначается и освобождается  от должности приказом ректора института.

В своей деятельности кадрово-правовое управление регламентируется Законом  РФ «Об образовании», ФЗ РФ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», Указами президента РФ, постановлениями Правительства  РФ, нормативными актами Министерства образования и науки РФ, Трудовым кодексом РФ, иными актами трудового  законодательства, законодательства о  пенсионном и социальном обеспечении, Уставом Института, приказами и  нормативными документами Института, решениями Ученого совета Института, документами системы менеджмента  качества (ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и другими нормативными актами.

Кадрово-правовое управление состоит из следующих подразделений: отдел кадров, общий отдел, которые  имеют круглую печать со своим  наименованием. В состав кадрово-правового  управления входят также юрисконсульт, инженер по охране труда и специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям (ГОЧС)

Непосредственное руководство  деятельностью общего отдела осуществляет начальник общего отдела, подчиняющийся  начальнику кадрово-правового управления. Начальник общего отдела назначается  на должность ректором института  по представлению начальника кадрово-правового  управления.

 

2.2 Анализ управления конфликтами на примере ОГИМ

 

В институте в процессе деятельности возникают различные разногласия, которые перерастают в конфликты.

 В процессе анализа  было выявлено, что конфликты вузе проявляются как столкновения между:

• руководителями разных уровней и преподавателями ОГИМ;
• преподавателями одной кафедры;
• преподавателями разных кафедр;
• профессорско-преподавательским составом и студентами;
• студентами в группе, т.д.

Например, конфликты в институте происходят из-за того что, мнение преподавателя не совпадает с мнением заведующего кафедрой, который требует принятия его точки зрения. Заведующий кафедрой отдал распоряжение, а преподаватель с ним глубоко не согласен, но возразить начальству он не может. И тут его начинают одолевать сомнения: поступить так, как распорядился начальник, или же поступить по-своему. Ему приходится выбирать: сделать хуже, но спокойно работать дальше или поступить верно, но потом затратить много сил на отстаивание своей точки зрения у руководства. Конечно, чаще всего работники выбирают первое. У них сохраняется недовольство, а это плохо отражается на качестве выполняемой работы.

Самыми распространенными  в ОГИМ являются межличностные конфликты. Причем межличностные конфликты могут бывают как между студентами одной группы или разных групп, так и между профессорско-преподавательским составом, между преподавателем и студентом, и т.д.

Например, когда студенты не сошлись во мнении по решению какого-либо вопроса. Между ними «разгорается» дискуссия, которая перерастает в конфликт. Причем каждый из студентов считает правильной свою точку зрения. Студент, прежде всего, должен уметь предотвратить этот конфликт или найти какой-либо компромисс.

Или же студенту показалось, что преподаватель придирается к его ответу на семинаре, появляется спор и тогда конфликт  возникает между преподавателем и студентом. Очень часто в основе этого лежат конфликты коммуникации. Например, студент неверно интерпретировал полученную от преподавателя информацию и в итоге получил не то, на что рассчитывал изначально. В этом случае также может возникнуть конфликт между преподавателем и студенческой группой.

А поскольку студенты –  это  есть своего рода заказчики услуг образования, то институт должен быть заинтересованным лицом в качестве предоставляемых услуг. И поэтому руководство должно контролировать то, что бы в институте не происходило конфликтов из-за неправильной коммуникации.

Еще один яркий пример конфликтов в институте, когда один преподавателей пытается переложить часть своих обязанностей на другого, возможно более молодого.

В этом случае причиной конфликта является неверное распределение ресурсов. Руководство должно грамотно распределять обязанности и материалы между различными сотрудниками, чтобы наиболее эффективным способом достигнуть целей института.

Конфликт между руководством и профессорско-преподавательским составом возникает в любом вузе, в том числе и ОГИМ. Чаще всего он возникает, если требования, предъявляемые со стороны руководителя, недостаточно разъяснены. Преподаватель может просто и не догадываться о том, что он делает что - то не так. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда руководитель не дает понять сотруднику, что его признают и уважают. Все положительные действия сотрудников расцениваются как должное, якобы это и так входит в ряд их обязанностей. Иногда, руководитель не понимает, что после поощрения, пусть даже нематериального, работник будет готов сделать еще больше. И наоборот, проигнорировав действия сотрудника, руководитель рискует получить, во-первых, неважную репутацию, во-вторых, плохо исполняющего обязанности сотрудника. Можно сказать, что тот, кто никогда не слышит слов признания, становится неуверенным и соответственно недовольным. А в подобном состоянии человеку тяжело работать с полной отдачей и тем более делать что-то на благо и процветание института. В ОГИМ присутствует практика поощрения именно не материальными средствами, а словами, но возможно, если бы это было чаще, деятельность сотрудников института была бы более качественной.

Конечно, проблема здесь  заключается в различии или пересечении интересов членов института. Сотрудники пытаются создать максимально удобные для себя условия труда. Руководство же больше интересует, как увеличить поток студентов в вуз и остаться конкурентоспособным. Руководство ОГИМ должно понимать, что чем комфортнее и увереннее будут чувствовать себя сотрудники и студенты, тем больше они станут отдавать себя работе и учебе, тем быстрее институт сможет достигнуть своих целей.

Таким образом, видно, что  в Оренбургском государственном  институте менеджмента конфликты  проявляются как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. В результате тест - опроса студентов был выявлен средний уровень конфликтности студентов института.(Приложение С) Возможно не высокий уровень конфликтности связан с изучением дисциплины «Конфликтология», которое прошло в прошлом семестре. Исследование проводилось на примере группы МО-42, участвовало 20 человек.

Из них 50% отметило, что конфликты у них возникают иногда,

38% - редко, 12% - часто; 60% студентов считают обстановку в группе дружелюбной, 50% в споре стараются найти компромисс. Самыми распространенными оказались межличностные конфликты между студентами, либо между преподавателем и студентом.

Наиболее частыми причинами конфликтов в студенческой группе стали разногласия во мнениях, неправильные коммуникации и личная неприязнь, также выявлены причины: недопонимание, бестактность в общении; различия во взаимных ожиданиях. Также в результате беседы (Приложение D) с 10 преподавателями был выявлен, также средний уровень  конфликтности коллектива. 70% преподавателей считают, что атмосфера в коллективе не достаточно благоприятна. По мнению преподавателей наиболее часто встречаются межличностные конфликты. Основной причиной возникновения конфликтов между преподавателями в коллективе выявлено неверное распределение ресурсов. Еще выявлены наиболее частые причины конфликтов между преподавателем и студентом – несоответствующее поведение студента на занятиях и несогласие студента с оценкой, поставленной преподавателем за работу на паре.

Большинство конфликтов в  вузе кратковременные, хотя иногда возникают и затяжные. Но руководство старается решать все возникающие проблемы как можно скорее и правильнее, чтобы в дальнейшем подобные вопросы не возникали. Средний уровень конфликтности в студенческих группах и преподавательских коллективах может говорить о том, что управление конфликтами в институте не достаточно развито.

 

2.3 Рекомендации  по управлению конфликтами на  примере ОГИМ

 

Для каждого человека, а  не только для руководителя необходимо умение находить общий язык с окружающими  людьми, умение сглаживать "острые углы" в повседневном общении.  Именно поэтому важно научить студентов и сотрудников института управлять эмоциями. В соответствии с проведенным исследованием предлагаются рекомендации по управлению конфликтами:

1. Необходимо усовершенствовать корпоративную культуру института, где будут указаны общие нормы поведения и общения в стенах ВУЗа. Это позволит преподавателям легче управлять поведением студентов во время проведения занятий. Эту работу можно поручить начальнику по воспитательной части.

2.  Руководители всех  уровней должны точно разъяснять требования к своим подчиненным по вопросам выполнения своих обязанностей, а также каждый сотрудник должен изучить должностную инструкцию и четко следовать ее требованиям. Когда требования разъяснены, снижается уровень неопределенности и неправильного распределения ресурсов. Вследствие чего должна решиться проблема конфликтов преподавателей из-за неверного распределения ресурсов. 

3. Организовать совместные выезды коллектива института(или профессорско-преподавательского состава) на природу или турбазу, на крупные праздники, например день рождения института и т.д. Это будет способствовать сплочению коллектива и развитию более благоприятной обстановки в коллективах преподавателей.

4. Организовывать тренинги в студенческих группах под названием «Сплочение» и «Развития благоприятного климата». Такие тренинги достаточно проводить 1 раз в семестр, ответственным за проведение назначаются кураторы групп.

6. Проводить конференции для студентов института по темам: «Снижение конфликтности в коллективе», «Управление конфликтами», «Life management или как управлять своей жизнью», «Коучинг» и т.д., которые может посетить любой желающий студент. Конференции будут проводить сами студенты по очередности: 1 ответственная группа 1 раз в месяц.

7. Ввести дополнительные часы дисциплины «Конфликтология» для студентов, где отдельное внимание будет уделяться проблеме управления конфликтами.

Таким образом, при внедрении данных рекомендаций, ситуация конфликтности и управления конфликтами в ОГИМ улучшится. Студенты станут еще более дружными, лояльными по отношению друг к другу и окружающим. Преподаватели будут чувствовать себя в своих коллективах более  комфортно, уверенно повысится работоспособность и стремление к новым достижениям и росту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение