Методы оценки управленческого персонала

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

 

Глава I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА……………………………………….7

 

1.1 Сущность понятия «управленческий персонал»……………………..7

 

1.2 Цели и методы оценки управленческого персонала………………..14

 

Глава II РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДОВ  ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА……………………………………...26

 

2.1 Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии……………………………………………………………………...26

 

2.2 Анализ проведения комплексных методик оценки управленческого персонала…………………………………………………………………………38

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...47 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………49

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации   этих   целей   показывает   насколько   эффективно    действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

   Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности  использования  всех  организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.  Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои  производственные   обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и  середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему  оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система  повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации  через: положительное  воздействие  на мотивацию   сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации    работников,    позволяет    им скорректировать свое  поведение  на  рабочем  месте, и добиться повышения производительности, планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника  и  предусмотреть  меры по их устранению, планирование  профессионального  развития  и  карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные  профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить   индивидуальные   планы   развития   и   эффективно спланировать карьеру.

Регулярная  и систематическая оценка  сотрудников  предоставляет  руководству организации  информацию, необходимую для принятия  обоснованных  решений  о  повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников  оказывает  мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или  увольнении. При увольнении   наличие   задокументированных  данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым  сотрудником  своих  должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему  оценки,  одинаково  сбалансированную  с  точки  зрения точности, объективности, простоты и  понятности  очень  сложно,  поэтому  на сегодняшний день существует несколько систем  оценки  персонала,  каждая  из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Менеджеры – это одна из самых «дорогих» групп персонала  в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

В контексте  нашего проекта представляют особую значимость труды ученых, в которых  рассматривается данная проблема (Е.А. Аксеновой, Т.Ю. Базарова, Т.В. Басария, Х.А. Бекова, В.А. Дятлов, А.Т. Литягин, В.С. Маньков и др.).

Проведенный анализ литературы позволил определить проблему исследования – проблема выявления более успешных методов оценки управленческого персонала.

Объект  исследования – оценка управленческий персонал.

Предмет данного исследования – методы управленческого персонала.

Цель  исследования – разработка предложений по выбору наилучших методов оценки управленческого персонала.

В соответствии с объектом, предметом и целью  исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть  теоретический аспект методов оценки управленческого персонала.

2. Рассмотреть применение оценки управленческого персонала.

3. Разработать  предложения по применению методов  оценки управленческого персонала.

В процессе написания  курсового проекта были использованы следующие приемы и методы исследования:

1) описательный  метод применяется при изложении  теоретических аспектов организации  и её классификации;

2) метод сравнения  позволяет сопоставлять различные  взгляды на рассматриваемую проблему исследования;

3) системный  подход используется с целью обобщения полученных результатов и т.д.

Курсовой проект состоит из введения, двух глав основной части, включающих четыре параграфа, заключения и библиографического списка.

Во  введении осуществляется постановка конкретной проблемы – проблемы написания курсового проекта, откуда следует обоснование актуальности темы, объекта и предмета исследования, цели, задач и методов исследования.

Первая  глава «Теоретические основы методов оценки управленческого персонала» содержит концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней проводится теоретическое обоснование методов оценки управленческого персонала.

Вторая  глава «Рекомендации  по применению методов оценки управленческого персонала» содержит практические рекомендации по разработке плана проведения методов оценки управленческого персонала.

В заключении кратко обобщаются основные теоретические положения работы, выводы по результатам исследования материалов, в обобщенном виде раскрывается необходимость внедрения практических рекомендаций по совершенствованию текущей и перспективной деятельности объекта исследования.

Библиографический список насчитывает 40 источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

 

 

1. Сущность понятия «управленческий персонал»

 

 

В теории управления персоналом существуют разные подходы  к квалификации персонала в зависимости  от выполняемых функций. Эта классификация  предусматривает две основных категории  персонала за участием в процессе производства: управленческий и производственный.

Управленческий  персонал – это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и  специалисты [15].

Руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность производства, распоряжаются ресурсами организации, принимают решение, несут полную ответственность за достижение целей организации и имеют право принимать решение, относятся к линейным. Руководители подразделов, основное задание которых заключается в содействии эффективной работе линейных руководителей относятся к функциональным. Руководители и главные специалисты в совокупности создают администрацию [2].

Специалисты (инженеры, экономисты, техники, технологи, психологи), занятые созданием и внедрением в производство новых знаний, технологий и разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем.

Технические специалисты (служащие), которые предоставляют  техническую и информационную помощь аппарата управления (сбор, обработка, сохранение и передача информации). Специфика их деятельности заключается в исполнении стандартных процедур и операций, которые преимущественно поддаются нормированию.

Управленческий  персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители) [32].

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей  умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.  Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и  подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера) [12].

Менеджмент  неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда  управленческого персонала вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и  объединение усилий множества людей  для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры  непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае [21].

Наиболее полное описание видов работ, которые управленческий персонал выполняют в организации, приведено в работе известного канадского ученого Генри Минцберга «Работа  менеджера: вымыслы и факты», в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений [18].

В межличностных  контактах менеджер, выполняющий  роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и т.д.

Очень важна  роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано  с ответственностью, а также формальными  полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр [25].

Информационные  роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и  отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников  информации, характеризующая менеджеров  как людей, находящихся в постоянном  поиске информации, необходимой  для управления организацией  и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей  информации характеризует менеджеров  не только как получателей,  но и как распространителей  информации по тем каналам  связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями [10].

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение  менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.