Методы оценки управленческого персонала

Кроме установления качественных критериев, позволяющих  дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить  их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно  распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с другим реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Также при оценке управленческого состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с  персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности [24].

Условно можно  выделить группу типовых ошибок на этапе планирования оценки (табл. 2.1) и на этапе проведения оценки (табл. 2.2).

Конечно, этими  ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1

Ошибки при  планировании оценки

 

№	Ошибка	Следствие
1.	Использование стандартных процедур и заданий (кейсы, деловые игры)	Согласно теории вероятностей в группе наверняка  попадется человек, знакомый с каким-либо кейсом
2.	Составление идеального профиля успеха с единым набором  параметров (владение всем набором компетенций на одном уровне)	Функционал  топ-менеджера зависит от его  должности и обязанностей, при  этом не требуется одинаковое владение всем набором компетенций. Например, если понимание бизнеса на должности  должно соответствовать 3,5 по четырехбалльной шкале, то компетенция «командность» может быть достаточно развитой на уровне в 3 балла
3.	Недостаточное вовлечение руководителей топ-менеджеров в формирование профилей и методики оценки	Недостаточная мотивация топ-менеджеров и, как  следствие, негативное восприятие всех оценочных мероприятий. Часто сопротивление первых лиц компании приводит к «заморозке» проекта
4.	Недостаточный внутренний PR мероприятия	Отсутствие  детальной информации о целях  и задачах проекта могут привести к распространению слухов и домыслов
5.	Согласование  наблюдателей за несколько дней до начала проекта, либо замена уже согласованных  консультантов	Неправильно подобранный  на проект консультант может спровоцировать неприятие процедуры оценки со стороны  топ-менеджеров в группе

 

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и привести к нежелательным последствиям [14].

 

 

 

Таблица 2.2

Ошибки при  проведении оценки

 

№	Ошибка	Следствие
1.	Недостаточная мотивация участников перед началом  оценки	Негативное  восприятие всего мероприятия. Неадекватное поведение
2.	Игнорирование статуса участников	В данном случае высока вероятность возникновения  конфликта между участниками  и наблюдателями
3.	Недостаточная компетентность и подготовленность наблюдателей или хотя бы одного наблюдателя	Отказ клиента  от консультанта (в лучшем случае) либо отказ от проекта вообще
4.	Предоставление  информации об оцениваемых компетенциях	Распространение информации по компании. Подготовка следующей  группы участников к оценке и, как  следствие, результаты оценки несоответствующие действительности (причем как в повышение, так и в понижение)
5.	Наблюдение  одним и тем же консультантом  за одним и тем же участником в  ходе всей процедуры оценки	Резкое снижение объективности оценки
6.	Выводы об участниках в ходе проводимой оценки.   Озвучивание вывода.   Ни в коем случае нельзя сравнивать участников между собой!	Любые выводы об уровне владения теми или иными навыками должны делаться в процессе командного сведения результатов. В противном  случае вывод может носить необъективный характер и вызвать негативную реакцию у участника

 

Итак, в процессе написания данного параграфа  мы увидели, что уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы немного прояснили ситуацию, описав диагностическую систему оценки управленческого персонала и ошибках, которые возникают при проведение методов оценки управленческого персонала, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки управленческого персонала. Нам как будущим консультантам, часто будет приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой [34].

Итак, мы выяснили, что с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

 

 

Вывод по Главе II

 

 

Таким образом, оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы.

По мнению  специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики.

В целевых и  плановых оценках (формирование состава  резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

По итогам комплексной оценки персонала на примере предприятия необходимо разработать следующие предложения:

1. Премирование  лучших сотрудников. В данном  случае следует выплатить премии сотрудникам, имеющим наиболее высокий показатель результатов труда (1,175): Горелову Н.М., Лоеву С.И., Зубину О.Л.

2. Изменение  уровня должностного оклада сотрудников,  имеющих наиболее высокий уровень  сложности выполняемых ими функций:  Горелова Н.М., Лоева С.И.

3. Повышение  должности сотрудников с наивысшим  показателем степени развития профессиональных и личных качеств: Лоева С.И., Зубина О.Л. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций  и  свойств)  требованиям  должности  или  рабочего места. Оценка  эффективности  основана  на  учете  специфики  труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

       Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или  иную разновидность  умственного  труда.  Содержание  труда  служащих  существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда  служащих  состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты  труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении    определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей   профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и  систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации   сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления    человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность  принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения,  продвижения,  увольнения   сотрудников,   их   обучения   и развития.

   Выбор методов оценки  персонала  для  каждой  конкретной   организации является уникальной задачей, решить которую может только  руководство  самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же  как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели  организации,  состояние  внешней   среды, организационную культуру и структуру, традиции  организации,  характеристики занятой  в  ней  рабочей  силы.  В  стабильных  организациях с устойчивой иерархической структурой,  как  правило,  могут  эффективно  использоваться традиционные  методы  оценки;  для  динамичных  организаций,  действующих  в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят  нетрадиционные  методы. При  выборе  системы  оценки  необходимо  обратить  особое  внимание  на  ее соответствие  другим   системам   управления   персоналом – компенсации, планирования   карьеры,   профессионального   обучения,    чтобы    добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

В итоге мы выявили  в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1.  Айви, А.  Лицом к лицу: Практическое пособие  для освоения приёмов и навыков делового общения /А. Айви. – Новосибирск: ЭКОР. – 1994. – 496 с.

2.  Атватер,  И. Я вас слушаю /И. Атватер.  – М.: Экономика. – 2007. – 389 с.

3.  Аширов, Б.С.  Управление персоналом  /Б.С. Аширов. – М.: ВЛАДОС. – 2003. – 485 с.

4.  Битянова, М.Р. Социальная психология /М.Р.  Битянов. – М.: МПА. – 2008. –  128 с.

5.  Блэк, С. Паблик рилейшнз. Что это такое? /С. Блэк. – М.: Новости. – 2004. – 248 с.

6.  Венедиктова,  В.И. О деловой этике и этикете  /В.И. Венедиктова. – М.: Институт  новой экономики. – 2005. – 125 с.

7. Веселов, В.П.  Аксиомы делового письма: культура  делового общения и официальной переписки  /В.П. Веселов. – М.: ИВЦ «Маркетинг». – 1993. – 489 с.

8. Веселов, Н.В.  Совершенное деловое письмо в  промышленности /Н.В. Веселов. –  М.: Изд-во стандартов. – 2006. –  с. 132

9. Веснин, В.Р.  Менеджмент для предпринимателей /В.Р. Веснин. – М.: АНТИКВА. – 2003. – 428 с.

10. Ви, К. Как  не следует вести дела с  Западом /К. Ви, А.Т. Мартынов. –  СПб.: Деловые люди. – 1992. – 138 с.

11. Вилецкий, А.Т.  Так принято… Похожи ли мы  на американцев? /А.Т. Вилецкий. –  СПб.: Неделя. – 2001. – 256 с.

12. Власова, Н.М.  И проснёшься боссом: Справочник  по психологии управления /Н.М.  Власова. – Новосибирск: «ЭКОР». – 2009. – 458 с.

13. Волгин, Б.Н.  Помогите телефону /Б.Н. Волгин. –  М.: Связь. – 2006. – 789 с.

14. Вудвок, М.  Раскрепощённый менеджер /М. Вудвок, Д. Фрэнсис. – М.: Прогресс. – 2007. – 124 с.

15. Вуд, Дж. Дипломатический  церемониал и протокол  /Дж. Вуд,  Ж. Сере. – М.: Прогресс. – 2006. –  524 с.

16. Гинс, Г.К.  Предприниматель /Г.К. Гинс. –  М.: Российский филиал изд-ва «Посев».  – 2003. – 98 с.

17. Гиппенрейтер, Ю.Б. Введение в общую психологию /Ю.Б. Гиппенрейтер. – М.: ЧеРо Юрайт.  – 2005. – 336 с.

18. Головин, В.Т.  Азбука деловой этики / В.Т.  Головин. – М.: ИМИДЖ. – 2002. –  132 с.

19. Дашков, Л.П.  Как преуспеть в бизнесе /Л.П.  Дашков, Е.В. Тютюкина. – М.: ИВЦ «Маркетинг». – 1993.– 322 с.

20. Деева, Т.М  Деловая переписка для международного  сотрудничества [Текст] /Т.М. Деева,  Е.В. Кичатова, Н.А. Чхиквишвили.  – М.: Изд-во СП «При-Ди». –  2005. – 458 с.

21. Деева, Т.М.  Деловая переписка с иностранными фирмами /Т.М. Деева. – М.: ИМИДЖ. – 2003. – 526 с.

22. Джанова, М.М.  Деловой протокол и этикет /М.М.  Джанова. – М.: ИЦ «Коринф». –  1992. – 147 с.

23. Джен,  Я.  Деловой этикет: как выжить и  преуспеть в мире бизнеса /Я.  Джен. – М.: «Джон Уайли энд  Санз». – 2004. – 148 с.

24. Егорова-Гантман,  Е.Н. Портрет делового человека /Е.Н. Егорова-Гантман, И.С. Минтусов. – СПб.: Геликон. – 1992. – 145 с.

25. Загорская,  А.П. Письмовик для ведения  деловой корреспонденции /А.П.  Загорская, П.Ф. Петриченко, Н.Н.  Петриченко. – М.: Московский рабочий. – 1992. – 236 с.

26. Зайверт, Л.  Ваше время в ваших руках  /Л. Зайверт. – М.: Экономика.  – 2007. – 144 с.

27. Зенович, М.И.  Этика предпринимательства /М.И.  Зенович. – М.: Экономика. –  2004. – 102 с.

28. Кибанов, А.Я.  Искусство дипломатических переговоров  /А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М. – 2009. – 138 с.