Методы оценки управленческого персонала

                                                                                                  

Введение

 

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в рамках реализации мероприятий структурной реформы ОАО «РЖД» Забайкальская  железная  дорога с 1 ноября 2010 года перешла с четырехуровней истемы управления(компания-дорога-отделение-предприятие)на трехуровневую (Компания-дорога-предприятие). Поэтому на Забайкальской магистрали упразднены как уровни управления Читинское, Свободненское,Могочинское отделения дороги. Переход на трехуровневую систему управления направлен на повышение безопасности движения поездов, оперативности, а также эффективности решения производственных вопросов.

Поэтому такие  изменения, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных руководителях. В настоящий момент сильный управленческий персонал организации - ее конкурентное преимущество, приносящее дополнительную прибыль. Именно на руководителей ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.

В последнее  время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах  и приходят к выводу о том, что  только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства  становиться нахождение таких принципов  и механизмов, которые позволят создавать  эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации  и ее сотрудников.  
Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

Руководители - это одна из самых «дорогих» групп  персонала в организации, которая, если последняя хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство организаций заинтересовано в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились  уже в XIX веке (Ф.У. Тейлор, А. Файоль и  др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.

Объект исследования - оценка управленческого персонала.

Предмет исследования – экономический отдел Забайкальской дирекции управления движения-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала «ОАО РЖД»

Целью написания  работы является исследование методов  оценки управленческого персонала  предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие  задачи:

1. Изучить современные  методы оценки деятельности управленческого  персонала: 

2.рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;

         3.на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного  содержания из 2-х глав, включающих параграфы, заключения и списка использованных источников.

При написании  курсовой работы были использованы следующие  методы исследования:

- метод анализа и синтеза, метод экспертных оценок, метод наблюдения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретическая основа исследования  методов оценки управленческого персонала

 

 

1.1 Оценка управленческого персонала: цели и подходы

 

    Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный¹.

1. Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

«Ситуации в  деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения  средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью» ²

Главная особенность  ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать  на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда  в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое  представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого  объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного  способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких  слоев трудового коллектива, и  позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению  проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

 

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как

личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный ³

Примером первого  является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или  неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи  между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь  существует и является действительно  значимой для результатов его  труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической  науки установить достаточно надежно  эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда  руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для  решения лишь определенного круга  задач, связанного в основном с формированием  резерва на выдвижение и работой  с уже сформированном резервом.

Сущность второго  подхода составляет оценка труда  непосредственно по деятельности. К  сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда  может проводиться на основе осуществления  управления руководителем, на основе результатов  его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер⁴

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать  нормативный подход, что даст возможность  как бы алгоритмизировать и сам  процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов  точно в соответствии с нормами  не всегда обеспечивает нужный и планируемый  результат.

Второй результат  оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе  к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и  показательным. Но на этом пути его  реализации возникают весьма серьезные  трудности. Что считать результатом  деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки  проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности  нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат  труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего  в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым  им коллективом заданий. Но такие  показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс  выполнения заданий.

Третий вариант  оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени  не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо  отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно» ⁵. Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием  к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и  результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.) ⁶.

Что касается целей  и конкретных методов работы с  персоналом, то они  во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации  различных типов, форм собственности  и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации ⁷

"Открытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальное привлечение  нового персонала и дает возможность  быстро обновлять технологии, "покупать  наиболее эффективных в своих  областях специалистов, но требует  высоких затрат на их отбор  при приеме на работу, высоких  издержек при увольнении, не дает  возможности формирования корпоративного  духа и чувства причастности  к фирме.

"Закрытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальную интеграцию сотрудников,  прикрепление их к фирме. Она  способствует формированию традиций  и норм организации, чувства  стабильности у сотрудников, но  требует высоких затрат на  постоянное переобучение персонала,  активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения  инноваций.

Существенное  влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой  работоспособного населения или  в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток  предложений на рынке свободной  рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты  на обучение персонала, если есть возможность  принять на работу уже подготовленного  специалиста из числа безработных. 
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. 
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки⁸