Методы оценки управленческого персонала

  Оценка по результатам деятельности коллектива:Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление, которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители  оцениваются также по результатам  внедрения и использования новой  техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния  руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам  является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

Метод анализа структуры управленческой деятельности.Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность.¹⁸ Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее, к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу  результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая  структура функциональных ролей  в коллективе, формируемый порядок  делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой  системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориен-тационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

Целевой метод оценки:по содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

 

 Диагностическая система оценки:Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

- профессиональные качества,

- уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

- уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается  также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:

- личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),

- труда работника (затрат времени, сложности труда) и

- результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

Примером комплексной  оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях.¹⁹

- как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;

- в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

- для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;

- для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

Состав уже  имеющихся "на вооружении" средств  диагностики, анализа и обработки  данных позволяет получить многообразную  информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может  быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться  на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению  специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Применение комплексной оценки управленческого персонала на предприятии

 

2.1 Комплексная  оценка экономического отдела Забайкальской дирекции управления движения-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала «ОАО РЖД»

 

В экономическом отделе Забайкальской дирекции управления движения-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала «ОАО РЖД» работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых  качеств работников экономического отдела приведены в табл. 1, 2.

Таблица 1

Степень достижения (проявления) признаков

Сотрудник	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества						Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	1	2	3	4	5	6	1	2	3
1 Гаврилов	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
2 Лесков	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
3 Зарубин	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	1,25
4 Иванова	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
5 Баева	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	1,25	0,75	1,0

                                                                                                                          

                                                                                                                       Таблица2

Исходные данные по экономическому отделу

Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качества						Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки								признаки
	1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Начальник отдела Гаврилов	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	высшее	12	1,0	1,25	1,25
2. Главный специалист  Лесков	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25	высшее	18	1,0	1,25	1,25
3. Специалист I категории Зарубин	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25	высшее	7	1,0	1,25	1,25
4.  Специалист II категории Иванова	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	незаконченное высшее	3	1,0	1,0	1,0
5. Специалист II категории Баева	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0	среднее специальное	2	1,25	0,75	1,0