Методы подбора персонала

Для того чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов,  требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в  ходе  испытания, и  фактическими  показателями  работы.  Руководство  должно   дать   оценку, действительно ли  люди,  хорошо  справляющиеся  с  испытаниями,  оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее  количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и  не  относятся  к  истинным средствам определения способностей или психологических  характеристик,  тоже успешно применяются  для  сравнительной  оценки  уровня квалификации.  Так, например, конкретные  сведения,  которые  надо  указать  в  анкете  о  стаже предыдущей работы, зарплате,  характере  образования  и  оконченном  учебном заведении, хобби и т.д., тоже  можно  использовать  для  отбора  кандидатов, если такие биографические данные  помогают  отличить  более  эффективных  от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в  штатах  во  время второй мировой войны для отбора и оценки  агентов  для  секретной  службы  – предшественника  ЦРУ.  «Ай  ТИ  энд  ТИ»  была  первой  частной   компанией, использовавшей  центр  для  отбора   руководящих   кадров   и   коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие,  как  «Дженерал  электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение[2].

В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.  Один  из  методов,  так  называемое  упражнение  «в корзине для бумаг», ставит  кандидата  в  роль  управляющего  гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения –  как  отвечать на письма, памятные записки, как реагировать  на  различную  информацию.  Он должен принимать  решения,  общаться  в  письменной  форме  с  подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и  т.д.

Другим    методом    является    имитация    собрания    организации     без председательствующего. Кандидатов оценивают по  таким  характеристикам,  как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений.  К  прочим методам отборочных центров  относятся:  устные  доклады  группе  слушателей, исполнение  заданной  роли,  психологические  тесты,  тесты  по  определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются  отличным   средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма  дороги  и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования  до  сих  пор  являются  наиболее  широко применяемым  методом  отбора  кадров.  Даже   работников   неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного  собеседования.  Подбор руководителя  высокого  ранга  может  потребовать  десятков   собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию,  следует  составить  программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от  того,  какие  виды собеседования  (по  отдельности  или  в  комбинациях)  будут   использованы.

Программа зависит также от места проведения собеседования.  Если  проводится поиск большого числа  сотрудников  по  всей  стране,  то  управляющий  может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице,  а также  поручить  проведение   предварительных   собеседований   региональным менеджерам.  Если  собеседование  проводится  централизованно,  то   следует использовать для этих целей  офис  фирмы  или  ее  подразделения,  что  даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены  личные  рекомендации  и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены  кандидаты,  можно приступать к процессу собеседования.

После  того  как  будет  произведена  оценка  всех  кандидатов,  можно приступать ко второй стадии,  предусмотренной  системой  объективных  оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы,  в  которой  записываются имена всех кандидатов и ключевые требования  к  ним,  против  имени  каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему  признаку.  Такой  подход позволяет внести элемент объективности  в  этот  исключительно  субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента  отбора  кадров.  Основа  этих  проблем  имеет эмоциональный  и  психологический   характер.   Та,   например,   существует тенденция принятия решения о кандидате на основе  первого  впечатления,  без учета  сказанного  в  остальной   части   собеседования.   Другая   проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом,  с  которым проводилось  собеседование  непосредственно  перед  этим.  Если   предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий  посредственный  кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих  интервью  и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний  вид, социальное  положение  и  манеры  которых  в  большей  мере  напоминают   их собственные.

Исследования   показывают,   что   структурированные    интервью    со стандартизированными и записанными вопросами и  ответами  повышают  точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать  на  тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

В данной главе рассматривается ряд методов отбора персонала как отбора лучших из резерва, созданного при наборе. Каждое предприятие и организация может выбирать какой-либо определенный метод или набор методов из представленных: испытание, центры оценки и собеседование для наиболее эффективного набора.

1.4 Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням  затрат  и  эффективности.

Оценка источников и методов набора может проводиться  различными  способами.

Организация  может  вычислить  затраты  по  каждому  методу  набора  и поделить их на тот результат, который этот метод  ей  приносит  (т.е.  число принятия работников).

Другим аспектом работ по  набору,  также  подвергаемым  оценке,  может стать  так  называемое  «качество  набора»,  т.е.  примерная  оценка  уровня приглашаемых  и  нанимаемых  работников,  которая  рассчитывается  следующим образом:

                        КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК  –  усредненный  суммарный  рейтинг  качества  выполняемой   работы набранными работниками

ПР – процент новых работников,  продвинувшихся  по  службе  в  течение одного года

ОР – процент  новых  работников,  оставшихся  работать  по  прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

В данной главе рассматривается уровень затрат, связанный с набором новых работников, в зависимости от предполагаемых показателей по результатам их дальнейшей работы.

1.5 Отбор кадров. Процесс отбора

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах,  где  нет  кадрового отдела, решение по отбору   персонала  принимает  менеджер  соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения  при  отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида деятельности.  Критерии  следует  формировать  так,  чтобы  они  всесторонне характеризовали работника: образование,  опыт,  медицинские  характеристики, личные  качества.  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями,  занимавших  ранее вакантное место.

Ступени  процесса  отбора.  Решение  при  отборе  обычно  состоит   из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.  На  каждой  ступени отсеивается часть заявителей или же  они  сами  отказываются  от  процедуры.

Естественно, что большинство предприятий используют не  все  ступени  –  все зависит от  характера  вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на  этой  ступени может быть  организована  различными  способами.  Чаще  всего  с  кандидатом беседует специалист отдела кадров.  При  этом  на  предприятиях  применяются некоторые  общие  правила  беседы,  направленные  на  выяснение,   например, образования претендента, оценку его  внешнего  вида  и  определяющих  личных качеств.

Ступень  2.  Заявление  бланка  анкеты  и  автобиографической  анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они  должны  запрашивать информацию,  более  всего  влияющую  на  производительность  будущей  работы претендента. Чтобы использовать  анкету  как  метод  отбора,  специалист  по кадрам должен сравнить  каждый  пункт  анкеты  с  установленными  критериями результативного отбора. Анкета  должна  составляться  отдельно  для  каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по  найму.  Цель  беседы  по  найму  –  рассмотрение заявителя на предмет принятия на  работу.  Происходит  обмен  информацией  в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить  список  вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по  списку.  В приложении А. 1. приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые  облегчают принятие решения по отбору. Тест –  средство,  которое  измеряет  какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают  эти тесты на предмет оценки наличия способностей  или  склада  ума,  необходимых для результативного выполнения  заданий  на  предлагаемом  месте.  Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя),  стандартные  тесты по  машинописи  и  стенографии  (для  секретаря),  тест   на   психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.  При  подаче  заявлений  о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих  начальников и другие аналогичные документы. Их желательно  проверить.  Это  может  стать одним из наиболее объективных типов  информации  для  предсказания  будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр.  Причины  для  проведения  медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу  компенсаций  необходимо  знание физического состояния заявителя на момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

-  необходимо  определить,  может  ли  заявитель  физически выполнять предлагаемую работу.

Чтобы при отборе персонала не возникло каких либо проблем необходимо точно и четко определить критерии и требования для претендента и четко следовать ступеням отбора, которые сами по себе являются определенными критериями в отборе, причем предприятие выбирает их в зависимости от предоставляемой вакансии по своему решению.

Глава 2. Менеджер его функции, требования

Понятие “менеджер” в современном понимании — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.         Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:[1]

- к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

- к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;