Методы принятие управленческих решений

Информационный поток  характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой информации.

По режиму передачи информация может подразделяться на поступающую потребителю принудительно, в нерегламентируемые сроки и по запросу, а также ежедневную, декадную, месячную, квартальную, годовую.

Объём информации - количественная характеристика, измеряемая с помощью  условных единиц информации (слова, сообщения, знаки и др.). Объём информации используется для определения информационной загруженности органов управления, принятия решений по автоматизации  управленческих процедур.

Важнейшим этапом формирования информационного обеспечения является организация технологического процесса переработки информации с помощью  новых информационных технологий (НИТ), которые в себя включают:

- новые технологии коммуникаций  на основе локальных и распределительных  сетей ЭВМ;

- новые технологии обработки  информации на основе персональных  компьютеров (ПЭВМ) и специализированных  рабочих мест;

- технологии, исключающие  бумагу как основной носитель  информации;

- новые технологии принятия  решений на основе средств  искусственного интеллекта (баз  знаний, экспертных систем и т.  п.).

Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует цели не только автоматизации  рутинных методов обработки информации, но и организации информационно  коммуникативного процесса на качественно  новом уровне.

О широких возможностях новых  информационных технологий можно судить по перечню функций, которые обеспечиваются в результате их внедрения.

Общая обработка документов, их верификация и оформление.

Локальное хранение документов. Обеспечение сквозной доступности  документов без их дублирования на бумаге, дистанционная и совместная работа служащих над документом. Поддержка  способов общения в привычной обстановке рабочего места. Электронная почта. Персональная обработка данных. Составление, воспроизведение и полиграфическое размножение документов. Объединение электронной и вербальной коммуникации. Обмен информацией между базами данных. Ввод данных или форм. Ведение персональных баз данных. Генерация отчетов по обработке данных. Управление ресурсами. Контроль исполнения. Управление личным временем. Контроль автоматической корреспонденции. Поддержка технического и профессионального инструктажа служащих. Передача данных. Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала. Обеспечение стилистического качества документов. Моделирование решений и имитация их принятия, информационная поддержка принятия решений. Автоматизированное обучение. Служба консультаций. Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест. Обмен локальной и персонализированной информацией. Служба видеотекста. Обмен и интеграция программных средств. Перенос документов с одного носителя на другой. Полиграфическое оформление документа. Телефонные и телевизионные совещания. Групповой контакт через терминалы.

На основе рассмотренных  требований методика проектирования системы  менеджмента должна определять:

- задачи, обеспечивающие  выполнение функций управления;

- исполнителей задач;

- информацию, необходимую  для выполнения задач и функций

управления;

- режим передачи информации, используемой в решении управленческих  задач;

- объемы информации, поступающей  органам управления, в соответствии  с составом решаемых задач;

- порядок и формы представления  информации, необходимой для управления;

- время, затрачиваемое  органами управления на переработку  информации;

- задачи по переработке  информации, выполнение которых  возможно с использованием средств автоматизации.

 
 

 

Характеристика ОАО НПП  Калужский приборостроительный  завод «Тайфун»

Официальная дата создания завода – 1 февраля 1973 года определяется в приказе Минсудпрома СССР от 18.01.1973 года №13. Завод создан на неопределённый срок. Рядом постановлений ЦК КПСС и СМ СССР в 1972, 1975, 1976, 1977г.г. в целях усиления боевых возможностей ракетных катеров и надводных кораблей ВМФ на завод “Тайфун” возлагались задачи по организации серийного производства изделий военной техники. 1 февраля 1973 года,“Тайфун” приказом Минсудпрома СССР от 18.01.1973 года №13 внесён в список действующих заводов страны.

17 июня 1994 года завод преобразован  в АООТ в соответствии с  первым вариантом льгот согласно  Государственной Программе приватизации, утверждённой Указом Президента  РФ №2284 от 24.12.93 года, с закреплением 25,5% акций в федеральной собственности.  Учредителем Общества является  Комитет по управлению государственным  имуществом Калужской области.  На заводе разработана и внедрена  система управления качества  в соответствии с требованиями  ГОСТ Р ИСО 9001, которая сертифицирована в СДС “Военный регистр”. Завод “Тайфун” предлагает взаимовыгодное сотрудничество российским и зарубежным партнёрам по поставкам высококачественных изделий военной техники с обеспечением их работоспособности на всех этапах жизненного цикла, в том числе шефмонтаж, обучение специалистов, гарантийное и послегарантийное обслуживание, ремонт ранее поставленных изделий. 25 июня 1998 года завод преобразован в Открытое акционерное общество. На заводе постоянно ведётся поиск наиболее эффективных форм хозяйствования, повышения конкурентоспособности производства и изделий. В июне 2001 года на предприятии образован учебный участок. В реализации этой новой идеи по привлечению на ОАО “Тайфун” молодых квалифицированных кадров дефицитных специальностей активно участвовали производственники, экономисты, специалисты отдела труда и заработной платы. 

Научно-методическая часть

 

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена  следующими обстоятельствами:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенным параметрам.

2.  Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения – к этапу 4.

3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» – к этапу 6.

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной  цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое  обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение  реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так  и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

10. Подготовительный этап  выработки решения, определение  круга должностных лиц и функциональных  подразделений, которые необходимо  включить в ход процесса, а  также ответственных за выполнение  конкретных работ и должностного  лица соответствующей ступени  иерархии управления, имеющего право  на окончательное принятие решения.  Результатом подготовительного  этапа должен быть план работ  по выработке решения.

11. После подготовительного  этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

12. Анализируем, достаточно  ли собранной информации для  принятия решения. В случае  «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

13. Устанавливаем возможность  получения дополнительной информации. В случае «да» – возврат  к этапу 11, в случае «нет»  переходим к этапу 14.

14. Уточнение прогноза  результата. На основании всей  собранной информации уточняем  объективные условия и возможности  достижения цели, а также анализируем  возможные изменения в ходе  этого процесса и их влияние  на конечный результат.

15. Выработка экспертных  рекомендаций по элементам решения.  В ходе рассматриваемого процесса  неоднократно прибегаем к рекомендациям  экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (например, методы Дельфи).

Возможные варианты решения  оцениваются по соответствующим  критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с  учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее  решение.

17. Выработанный проект  решения следует всесторонне  обсудить на специальном совещании  при участии представителей общественных  организаций, непосредственных разработчиков  проекта решения, высококвалифицированных  специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний  и дополнений к представленному  проекту решения, а также анализ  того, найден ли наилучший вариант.  В случае «да», приняв к сведению  высказанные замечания и дополнения  к решению, переходим к этапу  19, в случае «нет» - к этапу  18.

18. На этом этапе следует  установить, возможны ли дополнительные  варианты решения. При положительном  ответе -возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

19. Принятие решения. На  этом этапе руководитель единолично  или коллегиально (совместно с  представителями общественных организаций  и специалистами) анализирует  решение, приложенные к нему  материалы и выбирает окончательный  вариант. Принятое решение фиксируется  и оформляется соответствующими  документами, в которых указываются:  цель решения; перечень мероприятий,  подлежащих реализации; ответственные  за выполнение этих мероприятий;  сроки реализации решения и  т.д.

20. На основании приказа  или распоряжения разрабатывается  план реализации принятого решения,  что рекомендуется делать при  помощи сетевой матрицы. Для  этого нужно составить перечень  работ и указать, кто, как,  когда, с кем, где и в какой  последовательности должен выполнять  определенный этап. После этого  перед каждым участником ставится  конкретная задача.

21. Документальное оформление  задач.

22. Этап организации выполнения  решения включает пропаганду  и разъяснение решения, координацию  его осуществления, оперативное  регулирование и корректировку.  Для обеспечения эффективной  реализации решения рекомендуется  прогнозировать ход выполнения  принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

23. Выполнение решения  контролируется по промежуточным  и конечным результатам и срокам  выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе  выполнения решения периодически  обрабатывается в целях прогнозирования  выполнения программы в течение  следующего отрезка времени. Прогнозные  данные анализируются с учетом  заданных ограничений и других  контролируемых параметров.